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2019年07月17日 星期三


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和平精英游戏宣传图: 《共贏領導力--提升領導力5種技術》內容

成都品自達閥門機械有限公司      //www.tuzcx.icu/    發布時間:2019年1月29日   來源:

和平精英名字大全霸气 www.tuzcx.icu  

《共贏領導力--提升領導力5種技術》內容


□為什么要學習本課程

在任何競爭的市場環境中,單純地依靠技術因素、資金實力或政治優勢都無法決定企業的成功,真正的成功必然有賴于領導者如何最大限度地開發和利用人力資源,很多企業宣稱人是企業最重要的資產,然而人可能成為資產,也可能成為負債,關鍵是領導者如何通過有效的領導方式,最大限度地提升下屬的績效和價值增值,提升領導者所屬的團隊績效,從而真正地實現領導者與下屬的共贏。

   《共贏領導力》以上述問題為出發點,幫助您發展出一套適合形形色色下屬的領導械,其核心觀點包括:領導者的績效不單純取決于領導自身的素質高低,而是取決于領導者、下屬、環境沽者之間的互動,同樣,下屬的能力和狀態各不相同,領導者也不可能用一種方法來指揮所有的下屬,應根據下屬發展的不同階段采用四種不同的彈性領導風格。

□本課程學習目標

☆ 學會如何診斷下屬。將下屬區分四種不同的發展層次,以便領導者進行分類管理
☆ 掌握彈性的領導方法。根據下屬的四種發展層次,采取四種不同的領導方法
☆ 自我領導風格的測試與診斷。讓每位參與訓者預知自己領導風格的優缺點,并提供改善建議。
☆ 通過案例分析,來加強參訓者的實踐能力,掌握教練的步驟和方法,營造企業教練式的文化和環境。
☆ 運用激勵的手段提升下屬的工作意愿
☆ 通過有步驟地授權提升領導和下屬的績效
【主講專家】
【課程提綱】
第一、二講 領導透視:理想領導者的特質
第三、四講 領導關系:是資源,也是殺手!
第五、六講 診斷技術:下屬的成熟度如何?
第七、八講 統馭技術:選擇你的領導風格
第九、十講 教練技術:造就精英下屬!
第十一、十二講 激勵技術:提升下屬的工作意愿
第十三、十四講 授權技術:該放手時就放手!

第1講  領導透視:理想領導者的特質
 
【本講重點】
員工心目中的領導
領導角色的變遷
新型領導角色的變遷
 
員工心目中的領導
下屬對于拙劣領導的負面反映
美國管理專家霍根曾經做過一項調查,他說:“無論是在哪里,無論是在什么時候進行調查,無論你針對的是什么樣的行業,60%~75%的員工會認為在他們工作中,最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?!被舾徊街賦觶涸諉攔懷浦暗木芾碚叩謀壤嫉攪?0%~75%;德國人在過去的10年中,大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
以上是國外的調查結果,那么在國內,也存在這種情況。有一項關于國內一家的航空公司的調查,發現不稱職的經營管理者的比例占到了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是:
◆基層管理者不愿意履行他們的權威,他們不愿意面對問題和沖突,缺乏自信,這個比例占到了20%;
◆管理者欺壓下屬,讓下屬沒有喘息的機會。
從這些調查中,可以得出一個結論:下屬對于領導的威信、影響力、績效產生了懷疑。
 
從企業壽命看領導功過
 

 
1.企業的平均壽命只有12.5歲
企業是一個生命體,像人一樣有自己的生命周期。企業的壽命大概是多久呢?對于世界500強這些世界上最優秀的企業來說,其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優秀的企業,如果把在西歐、日本、北美所有的企業綜合在一起,它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內企業的壽命大概有多長呢?
據統計,結果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的,為什么?因為國內企業一直是在計劃經濟的體制下運行的,國外很多企業還沒有進入到中國來,還沒有形成競爭。在加入WTO以后,中國的市場開放以后,各行各業都面臨著國外同行的競爭和挑戰。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下,國內的企業壽命是8年的時間,那么未來情況又會如何呢?
對于IT行業,企業的壽命更短。兩年前對于中關村電子一條街的調查結果顯示:中關村電子一條街中,企業的壽命只有2年零10個月,僅僅1年的時間就有30家企業倒閉,50家企業再注冊。
 
2.企業運行的第十年是關鍵年
從這些數字來看,無論是國際還是國內,大部分的企業都是倒閉于10歲這個門檻之上。如果把企業的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看,企業從它的形成到滅亡,40年為一個階段,或者為一個生命的周期。那么企業在第10年這個門檻上倒閉,就相當于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡,如果沒有什么天災人禍,一個孩子在青少年時期就死掉了,那么這位家長是合格的嗎?顯然不是。
如果一家企業的領導者沒有把企業帶到壽終正寢的年齡,即40歲~50歲,而是在10歲這個門檻上就躍不過去了,就夭折了,也不能說這位領導者是合格的。所以說領導者應該對于企業過早地夭折負責任。這么多的企業在10年左右的時間都關閉了,那么對于調查結果中顯示的60%~75%的不滿意,也就不足為怪了。所以從某種意義上說,這些調查的結論是正確的。
 
【自檢】
拿破侖說過:“只有糟糕的將軍,沒有糟糕的士兵?!蹦閌竊躚斫庹餼浠暗哪??談談
自己的想法吧!
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見參考答案1-1
 
領導者,你欠缺什么
為什么大量的企業會在10年左右這個門檻中倒閉呢?企業的發展靠的是兩種作用力:即推力和拉力。
 
1.企業發展的兩種作用力
◆推力
推力是指依靠系統化、規范化、制度化的體系來推動企業的發展。企業在這方面運行的如何,是否建立了一種系統和標準,這部分的作用力占到了80%左右。即企業要想快速發展,就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。所以企業進入規?;慕錐我院?,重復發生的事情就必須靠制度來規范。如果做到了這一點,那么企業就有可能躍過第十年這個門檻。
◆拉力
企業的發展靠什么拉動呢?靠領導者的領導風格,領導者的個人魅力,領導者的權力威信,這部分的作用力占到了20%。好的領導者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作,這是由領導者自身的引力而決定的,這就是一種拉力,這種拉力來源于個人自身的修養。
 
2.中層領導者應具備的12項技能
從領導者自身來看,中層和基層領導者不敢面對沖突,不敢面對問題去進行解決。溝通的結果是什么呢?為什么不敢面對呢?是因為缺乏自信,是因為缺乏領導者所必須具備的技能。一名中層的領導者最起碼要具備12項技能。
 
◆決策管理
企業管理的重點在于經營,經營的重點在于決策。在企業生產經營的過程中,存在大量需要決策的問題,決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可以使企業沿著正確的方向前進,取得好的經濟效益;決策的失誤會給企業帶來巨大的損失,甚至導致破產。
◆時間觀念
有效地利用時間,可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間,放在最能夠創造領導績效的關鍵性的目標和任務上,這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。
◆授權的技巧
領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作,那么應該如何去授權呢?確定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度,是指一名領導者所能直接領導下級人員的數量。由于各級管理人員的經驗、知識、能力有限,因此在進行職權劃分時,必須根據不同崗位的性質,確定管理幅度,以保證管理工作的有效進行。
◆溝通的技巧
無論跟上級、同事、下屬相處,還是跟客戶、供應商相處,都需要靈活的溝通的方式??梢運倒低ㄔ諍艽蟪潭壬嫌跋熗巳思使叵?,影響到領導的績效,所以掌握溝通的技巧是非常重要的。
 
 
圖1-1  溝通過程

◆目標管理
公司的遠景目標、年度規劃、季度目標的制定對公司的發展是至關重要的。大量的企業所謂的目標管理其實是在做指標管理,因為他們只關注銷售和利潤,而忽略人員管理,忽略企業的文化等等,這不是真正意義上的目標管理方式。
◆績效評估
績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現測量、分析、評價的過程,以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務完成了,領導要給他什么樣的認可呢?工作任務沒有完成,領導應該給他什么樣的懲罰呢?這就是績效評估的方式。
◆激勵的技巧
領導者激勵,主要是領導者的品行給企業員工帶來的激勵效果。企業的領導者是員工的表率,如果領導者具有較強的能力,能給企業帶來較好的經濟效益,有助于員工的價值實現,會對員工產生巨大的激勵作用。
 
圖1-2  激勵過程
◆應變能力
面對復雜多變的經營環境,作為企業領導必須能審時度勢,隨機應變。對于組織結構的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應對自如,果斷地做出合乎實際的決策。
◆駕馭能力
組織和協調是駕馭能力的重要環節,為了有效地完成企業的目標,要善于觀察判斷,調動所有員工的積極性,以保證企業高效地運行。
◆會議管理
作為領導者差不多有30%~50%的時間是在開會,對于怎樣開會,并不是所有的領導者都清楚。常常是會而不議,議而不決,決而不行,行而未果。其實開會也有技巧,有必經的過程和階段,領導者必須要懂得會前怎么準備,會中怎么去執行,會后怎么去追蹤,這是一項技術性很強的工作。
◆對個體的領導
企業的員工以企業為其主要的生存空間,作為領導者要時刻關心員工的需要和員工的困難,同時要尊重知識、尊重人才,注重對人才的培養和使用,以便更好地實現對員工個體的領導。
◆對團隊的領導
團隊的成員要學會互相信任,要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能力,注重團隊中人際關系的開發,才能更好地實現對團隊的領導。
正是因為很多的中層領導者缺乏這些基本的技能,所以缺乏工作的責任和自信。要真正培養一名合格的中層領導者,需要用10年的時間,十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待,而是一個逐步培訓的過程。在麥當勞,基本上每一個層級的領導者,都有自己相應的課程:有幼兒園的課程、小學的課程、中學的課程,直到大學的課程,每一名管理者、領導者,每一年都需要至少有20個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、持續的培訓,使這些中層的領導者可以不斷地成長。
從這個意義上說,合格的中層領導者必須是一個有意識不斷懂得培養的管理者。有很多的企業在培養或者提升一名員工的時候,只看到這名員工相對比其他員工強一點而提拔上來,提拔上來以后是否符合這個崗位的要求呢?是否符合這個崗位的任職資格呢?這就不得而知了。那么相當多不合格的領導者充斥在領導崗位,可以想象領導的績效會有多高?
 
3.好領導者應該具備的技能
在組織中的每一個人,不管他的地位和職位如何,都需要一些關鍵性的執行能力來保證完成企業的任務,高層、基層和中層的領導者都不例外。對于領導的技能基本上可以分成3個層面:技術技能、思維能力(也稱概念的技能)、人際關系能力。
 
◆技術技能
技術技能是為完成特定任務而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力??梢醞ü=逃?、工作實踐、經驗積累來掌握這項技能。這種技術技能,對于中層、高層領導者,隨著職位的提升要求相對應越來越少;對于基層領導者,這種技術技能要求則要更高一些。
◆思維能力
思維能力是領導者認識自己的企業以及企業中的各個部分之間的相互關系的一種能力,也可以說是一種宏觀大局,或者說掌握大局中的各個部門,能夠看到它們有機的聯系。對于高層領導者來說,這種思維能力還包括對這個行業發展前景的一種認識。這種洞察力,可以說領導的層級越高,這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。
◆人際關系能力
所謂人際關系的能力就是跟別人一起相處,或者說借助于別人去完成工作的一種能力,它包括激勵、推動、協調。人際關系能力是有效運用領導藝術的最重要的一個方面,很多時候領導藝術的高和低,其實跟做人有關系,跟影響下屬的水平有關系,跟自己所表現出來一些特征、個人品行有關系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執著、是否具有靈活性等等,這些因素都影響了人際關系的發展。
執著指的是對于工作標準的執著,也就是當制度定下來,游戲規則定下來以后,就要執行這個標準,不能打折扣;執著是對于標準的堅持,越是高層領導者在這方面越要注意,因為你的一言一行都關系到這個制度的破和立,制度定好了,你不執行,你打破它,別人也可以打破。所以,執著一定是關乎到企業工作標準的,一定是關乎到企業的制度和規章方面的。
那么所謂的靈活是什么呢?領導者的靈活性要體現在對于不同的人,要采取不同的領導,有的人不愿意做,但是有能力去做。不同的人表現出來的狀況是不一樣的,領導者怎么可能用一種方法來管理所有的員工,事實上是做不到的。從這個意義上來說,領導者要有相當程度的彈性,這種彈性就是對于不同的人,用不同的方式。所以必須要用彈性的方式,這就是靈活。
 
領導角色的變遷
 
 
領導是一個影響的過程
領導是一個影響的過程,影響誰?自然是下屬,作為領導者其實就是跟下屬的人員進行有效的結合,來實現組織和個人的一個目標。也就是說,領導是一個通過影響他人或者群體,來實現目標的這樣一種能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破。
 
1.在討論領導過程中,不再為領導而談領導
有很多關于領導這方面的著作,在談論的過程中,只是討論領導者要具備什么能力。事實上領導者個人做得再好,如果不跟下屬結合,如果不跟周圍的環境結合,肯定是一句空話。所以第一個突破點就是,把環境的因素加入到領導的過程中去,這是一個重要的突破。這種環境對領導者的績效有很大的影響。例如,在外企中做得很出色的人員,到了國有企業,到了民營企業,他不見得能夠成功,為什么?他的管理對象變了,他所處的環境變了。
 
2.領導者與管理者是兩個不同的概念
領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢?
領導和管理,在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態度來做工作,但是基本上管理者可能是循規蹈矩,就是按照企業某種要求來做事情,而不會越雷池半步;但是領導者就不一樣了,他完全是用一種個人的、積極的態度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。
管理者更多的強調一種程序化和穩定性,所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成,這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣,他強調一種適當的冒險,而這種冒險可能會帶來更高的回報。
 
管理者與領導者的區別
具體的來說,管理者和領導者有以下區別:
 
表1-1  管理者與領導者的區別
管理者 領導者
強調的是效率 強調的是結果
接受現狀 強調未來的發展
注重系統 注重人
強調控制 培養信任
運用制度 強調價值觀和理念
注重短期目標 強調長遠發展方向
強調方法 強調方向
接受現狀 不斷向現狀挑戰
要求員工順從標準 鼓勵員工進行變革
運用職位權力 運用個人魅力
避免不確定性 勇于冒險
例如,領導者就相當于把握著梯子,要確定靠到哪一面墻才是對的,他關注的是一種方向;而管理者則是如何順著這個梯子,最快地爬到頂端,也就是達成企業的目標。所以這兩者存在著本質的一些區別,今天更強調領導者這個角色和概念,而傳統的管理者的角色、責任、習慣和行動,都已經受到一些挑戰。
 
【自檢】
針對管理者與領導者的區別,你認為自己是管理者還是領導者?總結一下自己的成功與不足。
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新型領導角色的變遷
 
如何讓自己成為一名領導者,而不僅僅是一名管理者呢?這需要管理者在角色方面進行適當的轉變和調整。這種轉變包含三個層面:
 
1.從策略者到“遠景”者
什么是策略?什么是遠景?從策略這個層面中已經看到,相當多的經理人已經把自己的工作放在如何去構造企業的體系,按什么樣的方式來實現企業的目標,所以他們強調的是戰略戰術。但是今天更強調的是一種遠景,它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性,如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者,往往不一定能夠達成目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣,但是如果領導者給下屬展現的是一種遠景,是一個宏偉藍圖,此時,人們愿意跟隨領導者去共享這種榮耀。那么一個好的遠景,應該具有什么樣的條件呢?
◆理想性
一個好的遠景應符合人們對于未來的一種期望,具有很好的激勵性。它能夠創造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。
◆統一性
遠景要符合企業的歷史、文化和價值觀認同。
◆吸引性
一個令人心動的遠景目標,能夠引起廣泛的關注。為了便于記憶,企業遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如,索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅,并且運用對公眾最有益的技術;沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西;還有我們所熟悉的迪斯尼樂園,他們的遠景就是六個字:帶給人們歡笑。
 
2.從指揮者到說書者
為什么要變成一個說書者呢?其實這個角色的調整跟第一條有關系,一名策略性的領導者都是在布置任務,都是在下達命令。不管是買進賣出,不管是增產減產,不管是投資融資還是在人員增減方面,基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣,他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者,會用溝通的方式來代替命令。
極力倡導領導者應該成為一名說書者,當然這也需要一些技能?;嶠補適碌牧斕紀嵬ü適呂創ザ誦?,來鼓舞員工的士氣,甚至讓下屬懷抱遠景,但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性,你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事,就是關乎你自身的一些問題,包括你個人的一些問題,包括你所在的組織中的一些問題,包括你自己的經歷,即從本質的問題開始。例如,你是誰,今天企業處于什么現狀,未來企業要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出領導者的一種思考和價值觀,它是一種真實的再現和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意,那就是要做到言行一致。
 
3.從系統的構建者到變革者
這種轉變跟前兩項內容也有關系。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念,是大家都已經熟悉的事情,那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢?要做那些別人未知領域的事情,這就要求領導者變革。從這個意義上說,領導者的重要責任之一就在于變革和創新。要扮演一個既創造又破壞的角色,破壞的目的是為了創造得更好。
◆傳統的金字塔
一直以來,傳統的經理人都是致力于維護組織秩序的協調性、一致性。將工作責任進行細分,組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢?當然是總經理——高層領導者。那么誰處于這個金字塔的底部呢?就是一線的生產、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的,領導者高高在上,真正接觸顧客的是基層的員工,員工就會把目光集中在金字塔頂部的人,而背對著顧客。這樣,所有的注意力,所有的精力都集中到金字塔的頂層,各種信息也都會反饋上去,反饋上去以后等到領導者的批示下來,再來執行。這個過程是漫長的,而顧客需要的是快速響應,但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端,企業究竟是關心誰呢?是100%的顧客滿意,還是100%的老板滿意?從這個意義上來說,應該把傳統的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
誰處在倒置金字塔的頂部呢?是一線的員工,他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部?是領導者,領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者,必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰,看他們需要什么,缺資源給資源,缺人員給人員。
金字塔倒置過來以后,人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老板為中心,今天以顧客為中心;過去員工是圍繞著領導去轉,今天領導者要跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的金字塔,是對今天的領導角色的一個挑戰。
 
【本講小結】
這一講主要講述了:員工心目中的領導、領導角色的變遷。從這兩個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質。
文中通過問題研討,列舉了中層領導者應該具備的12項技能;分析了一名好的領導者應具備技術技能、思維能力和人際關系能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破:在討論領導過程中不再為領導而談領導以及領導者與管理者的區別。
 
【心得體會】
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第2講  領導透視:理想領導者的特質(下)
 
【本講重點】
領導的6P特質
權力等于你可能的影響力
領導者的績效來源
 
 
領導的6P特質
 
究竟領導者具有什么樣的特質,才能成為一名合格的領導者呢?一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質,這六個方面的英文單詞都是以P開頭,所以也叫領導的6P特質。
 
1.領導遠見(Purpose)
領導者必須對未來有明確的發展方向,領導者應該向下屬展示自己的夢想,并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要,領導者隨時就在身邊,就像比德?杜扎克所說:“優秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同,那就是優秀的經營管理,能夠取得長期和短期的平衡?!幣簿褪撬?,在制定領導遠見的時候,同時必須要有領導的目標來進行配合。優秀的領導者應該是一個方向的制定者。
 
2.熱情(Passion)
領導者必須對自己所從事的工作和事業擁有特別的熱忱,例如聯想集團的領導曾經說過,高層領導者必須要有事業心,中層的領導者必須要有上進心,基層的領導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情,都愿意努力的去做事情,領導者要有全心全意搞經營這種信念和承諾。同時,好的領導者不僅自己的主動性很強,還要能點燃下屬的工作熱情,一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人,或者說不會激勵下屬的領導者,是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物,也很難量化,但它是企業完成目標和任務的一種催化劑。
 
3.自我定位(Place)
領導者應該特別清楚自己扮演的角色,面對這個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司,為人下屬,為人同事,還包括一個角色,那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升,怎么樣給自己充電,怎么樣給自己加壓,怎么樣去學習新東西,這就是一個自我定位。解決好了這四個角色,你就能繼續前進,就會產生好的績效。
 
4.優先順序(Priority)
優秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優先順序。有人說日本人很能干,交代給他的事情,他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點,那就是工作太熱情了,這個也做,那個也做,什么都面面俱到?;瘓浠八?,日本人太注重的是效率,而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效,就必須懂得有所取舍,在有限的時間和資源范圍之內,就要決定到底先做什么,這就是優先順序的思維方式。
所以領導者既要確定今年做什么,又要確定放棄什么,做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么,比你決定要做什么可能更難,但是領導者要有這種勇氣和智慧。
“二八規則”在企業中普遍適用,例如,在銷售的過程當中,排在前20位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業總銷售額的80%,這就是“二八規則”。20%的目標能夠創造80%的績效;20%的優秀骨干創造了企業整體80%的利潤;80%的電視收視率來自于20%的頻道;80%的錯誤決定是由20%的領導做出來的;80%的病假是由20%的員工請出來的。領導者如果遵循這個規則,你就要集中你的精力來管理和服務那些重要的合作伙伴,這就是取舍,這就是優先順序。
 
5.人才經營(People)
領導者應該相信,無論是上司、同事和下屬都是企業可以依賴的資源,都是企業的績效伙伴。人員可能是企業的資產,也可能成為企業的負債。
什么樣的人是資產呢?企業真正的人才,發揮作用的人才,是企業的資產。否則一個再能干的人,你把他請進來,每個月給他高薪,但是又沒有創造出什么結果,又不給他授權和機會,那么這個人在這家企業就相當于負債。一般來說,在一家企業中有20%的人是領著大家干,有60%的人是跟著大家干,還有20%的人是在搗亂,這就是“262風波原則”,關于這一點在后面的內容中會進一步地談到。
 
6.領導權力(Power)
自古以來,領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素,也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力,權力的關鍵是依賴性,你對他有很強的依賴性,反過來他對你就有很大的權力。
 
領導者的權力和權術
 
領導者所掌握的資源是很重要的,是很稀缺的,是不可代替的。這個時候,你對于下屬的制約權就很大,或者說下屬對于你的依賴性就很強。
這里有一個關鍵的概念,就是權力的關鍵是依賴性的強弱,依賴性越強,這種權力和作用力也會越大。
◆依賴性取決于資源的重要程度
領導者所掌握的資源是重要的,同樣一種資源在不同的企業中它的重要性是不一樣的。例如,對于工程師這個群體,其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權力就更大,為什么呢?因為英特爾公司是以技術為導向的一個企業,它的企業之所以能保持領先優勢,是在于它的質量和技術,那么企業對于這樣一群工程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導向的公司,在這家企業中市場部的工作人員,做銷售的人權力較大。
◆依賴性取決于資源是否稀缺
物以稀為貴,有的資源是不可以代替的,不能代替的資源更難得。在一家企業中,如果某位員工所掌握的技術是獨門的,就他自己知道,這就說明,該員工在這個企業中很稀缺,具有不可替代性。企業對他有一種很強的依賴性,那么他對企業來說,就有很強的影響力,或者說權力很大。
越稀少的職業在市場中、行業中就越寶貴。例如精算師,保險行業都有一位精算師,而這位精算師在市場上很難找,這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇,是處于很前面的位置,這是由他本身的這種資源稀缺而決定的。
 
【自檢】
(1)在領導的6P特質中,你具備哪幾項?
(2)你準備如何培養自己缺少的特質呢?
(3)給自己做一個計劃吧!
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權力等于你可能的影響力
 
 
權力的五個層面
 
 
1.強制性權力
這種權力是建立在懼怕的基礎之上,也就是說,作為下屬如果不服從領導,領導就可以懲罰、處分、批評下屬。因為你是領導,你是長官,你有這個權力,那么這種權力就叫強制性權力。在企業中領導可以解雇一個員會非常在乎你,尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候,上司對于下屬就有這種強制性的權力。
 
2.獎賞性權力
與強制性權力正好相反,領導可以獎賞員工,讓員工來重視自己。獎賞性的權力是讓人們愿意服從領導者的指揮,通過獎勵的方式來吸引下屬,這種獎勵包括金錢、晉升、學習的機會等。安排員工去做自己更感興趣的工作,或者給員工更好的工作環境等等,這些都屬于獎賞性權力的范圍。
強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念,如果你能夠剝奪和侵害他人的實際利益,那么你就具有強制性的權力;如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響,那么你就具有獎賞性權力。跟強制性權力不一樣,獎賞性權力不一定要成為領導者才具有,有時作為一個普通的員工,也可以表揚另外一個員工,也可以在會上強調別人所做出的貢獻,這本身也是一種權力和影響力。所以權力并不一定在領導和下屬之間才會出現,有時候平級之間,甚至下屬對于上司都可能存在。
 
3.法定性權力
在組織結構中,你處于什么位置,高層、中層、還是低層,由此獲得的這種權力就是法定性的權力,一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的權力。法定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣,它會影響到人們對于職位權力的接收和認可,沒有這法定作為基礎,前面的強制性權力和獎賞性權力往往都不能夠證實。例如沒有給你任命,雖然告訴你要負責這個部門,但是你的這種獎賞性的權力和強制性的權力就會大打折扣,為什么呢?所謂名不正、言不順,沒有正式任命,那么你就是臨時的。
 
4.專家性權力
這種權力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業發展越來越依賴技術因素,因此,專門的知識技能也成為權力的主要來源之一。隨著工作的細分,專業化越來越強,企業的目標越來越依靠不同部門和崗位的專家。
正如人們所知,醫生在他的行業和領域中有權威性,為什么呢?因為他有很強的專家性權力,醫生所說的話不能不聽。所以大多數的人都愿意遵從于醫囑?;褂幸恍┲耙?,例如計算機方面的專家、稅務的會計師、培訓師等等,他們都是因為在某一領域中的特殊影響力,而獲得了專家性權力。
 
5.參照性權力
如果你對某個人有一種崇拜的心理,并且希望自己成為像他那樣人的時候,被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權力。這是一種對于人格魅力的敬仰,有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因,名人在這方面有一種參照性的權力,他做廣告的效果就會非常好。
 
權力的運用技術(權術)
上述五種權力都可以通過權術的方式表達出來,運用出來。同樣具有強制性的權力,但是不同的人運用起來可能結果不一樣,這就是人們所說的權術的問題。通常領導者怎么樣來使用這些權力呢?
 
◆合理化的方式
這是一種比較常用的表達方式,用事實和數據來表達想法,想辦法讓別人覺得這是合情合理的,從而接受你的想法。
◆友情的方式
在提出一個要求和請求之前,先對對方進行正面的表揚,讓對方對你覺得有好感。盡量表現出很好的友誼,或者是謙虛的態度,這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領導者,那么要盡量動用這種友情的方式。
◆結盟
如果想影響組織中更多的人物,與其他的部門經理或者領導在一起結盟是一個較好的方法。你的員工會認為你是在支持他們,這個時候你的影響力和領導力已經在擴大了。
◆談判
雙方坐下來,以雙贏的方式進行談判,這種方式給員工一種平等的感覺,有利于問題的解決。
◆硬性指標
這里使用的是強制性權力,就是下達命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再給予提醒,這就是硬性指標。
◆高層的權威
對于員工的工作總是得到高層領導者的支持。通過這一點,來影響你的下屬,提高下屬工作的積極性,有助于工作的高效完成。
◆規范的約束
規范的約束就是用制度、規則來約束企業,使其有一個統一的、有效的制度化和體系化的標準。
 
影響權術選擇的因素
研究表明,并不是所有的領導者都會均等地運用這些權術來進行工作?;蛘咚?,不同的人自己影響力的運用方面是不一樣的。影響權術選擇的因素有:
 
◆領導者相對權力的大小
相對權力大的領導者與相對權力小的領導者相比,在運用相同的權術時,相對權力大的領導者運用起來可能會更有效。
◆領導者自身的目的
如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處,那么你可能就要動用友情這種權術;如果你想希望說服你的領導者接受你的建議,那么你要運用一種合理化的策略,你要說明其合情合理性,用“數據”事實說話。
◆任務的成功概率
如果你面對一個成功率非常高的任務,此時簡單要求就行了。但是如果這個任務的不確定性很大,此時往往要動用你的職位權力。
◆企業文化
有些企業常常用積極的文化,就是用友情、用合理化的原則來工作;有些企業強調的是一種強制性的文化,動用這種強制性的權力和獎賞性的權力來工作。
領導者的績效來源
領導者的績效是一個函數的關系,不僅僅取決于領導者自身,還決于你所面對的這些管理的下屬,取決于所處的環境。領導者的績效本身,是領導者、下屬和環境這三個因素之間的互動。再好的領導沒有下屬去做事情,照樣完成不了目標;同樣,領導和下屬都很出色,但是這家企業沒有一種好的企業文化,沒有一種好的工作環境,也完成不了任務。所以說領導者的績效是來自于這三個因素之間的互動,是一種函數關系。
 
【自檢】
分析培訓課程講的好與不好都與哪些因素有關?
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見參考答案2-1
【本講小結】
這一講主要講述了:領導的6P特質、權力等于你可能的影響力、領導者的績效來源。主要從三個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質。
文中列舉了領導者具備的五種權力:強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力、參照性權力。分析了領導權力的運用技術(權術)和影響權術選擇的因素:領導者相對權力的大小、領導者自身的目的、任務的成功概率、企業文化。討論了領導者的績效從何而來。
【心得體會】

 

第3講  領導關系:是資源,也是殺手(上)
 
【本講重點】
領導關系是一把雙刃劍
哪種領導者更受上司的賞識
“管理”你的老板
 
領導關系是一把雙刃劍
 
領導者如何跟上司、同事和下屬相處,為什么要重視領導關系呢?有兩點原因:
 
1.領導者的績效
領導者的績效取決于領導者、下屬和環境這三個因素的互動,而領導關系是環境因素當中的最重要的組成部分,也就是說領導關系的好壞關系到領導者的績效。
 
2.領導的能力
領導的能力包含技術能力、人際技能、思維能力,而領導關系能夠在很大的程度上反映出人際技能的好壞。那些專注于工作任務,而忽略人際關系的領導者,往往不會成為一名有作為的領導者。
領導者一個最基本的特質就是要會用人,正所謂小人物做事,大人物做人;小企業做事,大企業做人。在21世紀的今天,沒有人只靠單打獨行獲得成功。
 
作為領導者在工作中需要有人來配合,有人為你指明方向,有人支持你的計劃,有人實施計劃,還有人搖旗吶喊。要想取得好的領導績效,就必須處理好多層面的關系,包括學會跟上司相處,跟同事之間的合作,對下屬的有效領導。維護和發展這三層關系,最終決定了領導者能否最大限度地利用外部的資源來獲得成功。
領導關系像一把雙刃劍,有好的一面,也有有問題的一面,處理不好,可能會損失很多有效的外部資源,極端的情況下還可能導致人才流失。很難想象沒有一個上司支持,或者是不受上司賞識的領導者,是如何去擴展工作。相反,上下關系和諧一致的時候會給領導者注入源源不斷的工作動力和工作熱情。有上司賞識,有同事配合,有下屬支持,領導者還會有什么事做不成呢?
 
【自檢】
(1)你和同事們在工作中能保持良好的關系嗎?
(2)你能說出所有下屬的姓名嗎?
(3)下屬遇到問題是否找你?
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哪種領導者更受上司的賞識
 
 
衡量領導者是否被上司賞識的兩個量度
怎么樣跟上司去相處?要了解這一點必須先弄清楚一個問題:上級領導者更欣賞的是哪種人?衡量一個領導者是否被上司賞識,可以有兩個量度:
 
1.智商
所謂智商,在這里可以理解為領導者認識事務、解決問題和創造性活動的一種能力。這個能力包含的因素很多:自學能力、記憶能力、消化能力、表達能力、解決問題的能力、創造能力等等。
2.情商
一直以來人們把智商看作是領導者的一種才氣,而近年又提出一個新的概念,叫情商。情商是指人們準確的評價、表達、調整和發泄自己情緒的一種能力。例如說領導者剛剛被上司指責,那你回來之后是對下屬大發雷霆呢,還是能夠像以往一樣表現很正常,用一種合理的方式來安排下屬的工作,從中尋求改進?這就關系到情商的表現。
四種不同領導者的命運
近年來,情商在領導藝術中發揮的作用,越來越受到重視。據統計,情商在很大程度上決定了一個領導者能否成功。這個成功是多大呢?是70%。因為人是一種情感性的動物,人的一切行為,包括智力狀態,都會受到情緒商素的影響。能夠清醒地了解自己、把握自己的人,能夠敏銳地感受到他人的情緒變化的人,才能夠適時地對工作中的各個環境和情況做出有效的反應。
情商高的人在工作中占盡了優勢,情商決定了怎樣才能夠充分而完善地發揮自己所擁有的各種能力,包括天賦的能力。也就是說,智商要通過情商才可能起作用,就像你的成績單是一張全部優秀的成績單,但是成績好,并不代表日后工作的時候就一定能取得成功。同樣,領導者盡管擁有很多的技能,但是沒有一個情緒商素作為保障,這些技能也發揮不出來,別人也不會認同。所以從這個意義上來說,必須高度重視情商的培養,而智商高并不代表領導者就能一帆風順。
 
1.智商高,情商也高
智商高,情商也高,這樣的領導者上司會不會賞識和重用呢?如果你要碰到這樣的下屬,你會不會用他?肯定要用,如果領導者不用,那只能有一個解釋,就是你怕這樣的下屬會超過自己,否則的話就要重用這樣的人才。用一個成語來表示這種智商高、情商高的人,他在工作中的一個現狀就是春風得意。這樣的人才到別的部門照樣受賞識,從這家公司跳到別的公司,也同樣受重視,因為他有能力,有良好的心理素質。
 
2.智商高,情商低
智商高、情商低的人擁有某些專業領域的一些才能。但是這樣的人比較麻煩的一點就是很難駕馭自己的情緒。雖然有一身的才氣,但是脾氣可能很壞。哪一天碰到點麻煩的事情,臉色馬上就會陰沉下來,所以員工可能到處議論:“今天是天陰,小心點,領導不太高興?!痹詰紫慮鄖運接?。
這樣的人在企業中的狀況會怎么樣呢?雖有滿腹經綸,但是到頭來“郁郁”不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢,但是因為從不低頭、從不服輸的人,不也為情商的不足付出了慘痛的代價嗎。面對這樣一種類型的人,領導者會不會重用呢?有的人可能宣稱說:會用,只是看怎么個用法。這在理論上說不錯,但是現實中這種智商高、情商低的人,往往用起來不太容易。如果把一個重要的部門交給他去管,一會兒好,一會兒大發雷霆,一會兒又表示出高度的熱情。用這樣的人去帶隊伍恐怕帶不好。
所以用一個成語來表達這樣一種類型的人,他在工作中的表現,或者說現狀就是懷才不遇。古代很多大詩人,剛正不阿,才華橫溢,但是做官確實不是一帆風順。當然,有些時候是時代的限制,是政府的問題。但是不能不說這部分人可能缺乏必要的情商。如果能夠像紀曉嵐那樣,既為人正直又表現出相當高的情商,皇帝怎么能不欣賞呢!
 
3.智商低,情商也低
智商低、情商也低的人顯然在企業中沒有什么特別大的發展潛力。如果能夠坐到領導者的位置上,本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思進取,仍然不主張在自己的智力商素和情緒商素上去提升,那么到頭來可能會成為被淘汰的對象。這樣的人既難讓下屬心服口服,也難讓上司關注。就其職業生涯來說,可以用平凡一生這個詞兒來表述。
例如,智商低、情商也低的人就像農民一樣,種自己的3畝5分地,有飯吃,有衣穿就行了,并沒有什么過高的奢求。很多企業處于基層這個崗位的員工和領導者,大概就處于這個層次,平平淡淡地過一生,沒有什么更高的奢求和發展方向。
 
4.智商低,情商高
智商低,但是情商高,就他們的才能來說可能是平平,沒有什么過人的表現,也沒有什么特別的創造。但是這些人與那些智商高、情商低的人相比,雖然這兩種類型的人各有優缺點:一個智商低,另一個是情商低,但是情商高的人往往比智商高的人優勢更大。
領導者雖然自身的才干平平,但是他可以用比自己更強的人,領導的本質就是用人。領導就是通過他人去完成工作的藝術,你自己工作能力平平,但是你可以通過用人來加強你的領導績效,所以這樣的人在企業中也可以成功,甚至在很大的程度上會受到上司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通,也善于跟下屬溝通,甚至還善于與同級合作,各個層次的關系都處理得很好,這樣的人自然會受下屬的擁戴,也自然會受領導者的青睞。
用一個成語來表述這樣一種類型的人就叫貴人相助。過去人們總是看不起這群人,說沒有什么本事,拍拍吹吹就上去了。今天人們要以一種新的角度來重新審視,這樣的人能夠把自己的情緒發展得很好,能夠做到用很高的情商來統帥一支隊伍,這本身就是一種能力,是一種領導藝術的體現。
 
智商不足情商補
智商不足情商補,如果你個人的才干不行,也不一定就需要花大量的時間來提升你自己,提升當然有必要,但是更有必要的是怎么樣在情商方面來彌補自己的不足。
 
【案例】
歷史上有兩個人得益于很高的情商:一個是韓信,這個人能夠面對胯下之辱,沒有感情用事,“忍盡恥,以投遠磨”,這就叫大丈夫能屈能伸,能做到這一步相當不容易。另外一個人是林則徐,其實林則徐這個人的脾氣也很不好,但是他明白盛怒之下容易誤事,于是在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅,以此來警示自己,要發火的時候得控制自己的脾氣。
可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企業中有很多的領導者,在受到上司的批評以后,他轉臉會懲罰他的下屬,而下屬的主管也照樣行事,他去苛責更基層的員工,員工怎么辦呢?員工只能把這股氣撒在顧客身上,到頭來得到的結果是什么?本來是要做到顧客滿意,但是事實上,因為領導對下屬,下屬對下屬,下屬再對員工,員工對顧客,就形成了一種惡性循環。
當顧客莫名其妙地遭遇到這些不公平待遇的時候,他們會采取什么措施呢?他們會向更高的領導層去投訴、去反映,這樣一來就形成一個惡性的循環,一連串的問題就此暴露出來,這都是情商不足惹的禍。正因如此,麥當勞公司提出一句口號:你希望你的員工如何對待顧客,那么你就要如何對待你的員工。其實顧客是你的顧客,員工也是你的顧客:一個是內部;另一個是外部。既然要做到顧客滿意,那就做到內部和外部同時都滿意。
 

所以情商的重要性不言而喻,在上司的眼里,情商的高低已經成為用人的一條重要的衡量標準,在很多公司招人和晉升的時候,都把情商的考察作為一個重要的指標。
 
【自檢】
有一家大的公司刊登出招聘廣告,應征者看到廣告以后,就來參加公司的面試,而考官當時正在忙著辦公,這位考官對所有的應試者說了同樣的一句話,請把你的外套掛在衣帽架上,然后坐下。說完了以后繼續去看公文,繼續辦公,其實并沒有衣帽架、椅子,這只是考官故意出的一道難題,想就此來看看每一個應試者的反應。
一共來了5位應聘的人員:第一個人規規矩矩地站在一旁,一直等到考官辦完事情為止;第二個人有禮貌地對考官說:“對不起先生,這兒沒有衣帽架和椅子”;第三個人先回答:“好的”,然后就手足無措地站在一邊;第四個人干脆就直截了當地說:“這里既沒有衣帽架,也沒有椅子”;那第五個人走出辦公室,去找了一把椅子進來,然后坐下。
這5個人都已經把自己的這個表現呈現出來了,作為考官你如何去衡量這5個人的表現呢?
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見參考答案3-1
“管理”你的老板
 
領導者要與上司相處,還要把握一個技能:如何管理你的老板。老板也需要去經營,需要去管理,你的上司不僅能管,而且還要管好。那么怎么去管呢?
 
在領導者長處之外發揮自己的特長
在領導的長處之外發揮你自己的長處,這一點很重要。上司有今天這個地位,一定是在某些方面表現出特殊的才能,作為下屬你與領導者相處的時候,最重要是如何在他的長處之外來發揮你的優勢,即取長補短。
 
1.主角與配角
你跟你的領導之間其實是一種互動的、互補的關系,與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣,有的時候你唱主角,他唱配角;有的時候他唱主角,你當配角。但是任何一部影視作品,它在主角和配角的設置上和塑造上都各具特色,領導的過程也是如此,你必須要和你的上司唱好這一臺戲。
 
2.形成互補型組合
好的領導與上司形成一種互補型的組合,達到1+1>2這種整合效果。這種互補型的組合在各種環境中都有,包括領導人怎么去用人,也是互補型的組合。要達到1+1>2這種整合的效果,就需要綠葉做紅花的陪襯,如果把所有的綠葉都換成紅花,那么美感一定是大打折扣,反而是不和諧的。從這個意義上說,員工要在上司的長處之外,開辟出一塊自己大顯身手的領域,這樣可以幫助上下級之間形成一種互補型的工作關系。領導者如果總是循著上司的這些長處來發展自己的長處,充其量也就生活在你上司的陰影中,你很難突破你的上司。
從人力資源的意義上來說,這也屬于人才和技能的重復配置,是一種浪費。再有一點,兩強相遇,必有一傷,兩個人都在一個領域中表現出同樣的技能,到最后可能是相互沖突。所以鼓勵領導者,在上司的長處之外來發展自己的長處,彌補上司的不足,這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。
 
贊美上司,融洽上下關系
管理老板就是要贊美你的上司,融洽上下關系。贊美上司的一個基本原則:要六分順耳,四分刺耳。什么意思呢?都說老板愛聽的話,對老板來說你就沒有什么建議,這種情況之下你也就沒有什么價值。怎么樣跟上司恰如其分進行溝通呢?
 

 
1.認可你的上司
對于上司的觀點要給予認可,上司聽了當然會順耳,有助于上下級關系的融洽,溝通也會順利地進行。
 
2.把上司說急
說急,也就是要巧言晉見。不疼不癢的話干脆不要說,有的時候你只有把上司說急了,才會引起他對這個問題的重視。所以從這個方面來說,你要真正懂得如何去跟你的上司去進行溝通和相處。
 
3.迂回進言
上司讓你提意見時,你應利用向上司提供建設性的意見的機會來擴大你的影響力,這當然是一個明智之舉。但是向上司提意見要有游戲規則。
 

◆先肯定,后否定
你不能一上去就指責上司做錯了什么,作為上司聽慣了贊美的語言,不會愿意聽你的指責。
◆用請教的方式
既然他是你的領導,你要以一種請教的方式來提意見,這樣一種低姿態,上級可能就會覺得:哦!他讓我自己來發現自己的這種錯誤,并且讓自己愿意去糾正自己的錯誤。
◆迂回進言
迂回進言比直接反對更有效。這里面可能需要你掌握一些技術和技巧,怎么樣“曲線救國”,在這里面,這也是一種情商的表現。在進言的過程中,人們要知道提意見最多不超過2次,提到第三次時,上司可能就會對你有意見了。
◆提意見時要將問題和方案打包
有些人只管把問題丟給上司,矛盾上交,問題上交,沒有哪個領導者喜歡這樣的下屬。當你給出一個意見的時候,千萬不要忘記解決方案。當你在給出解決方案的時候,一種還不夠,最好是兩種,這樣讓上司可以選擇。
有一句話說的好,贏家是答案的一部分,輸家是問題的一部分,贏家說讓我來幫助你,輸家說那不關我的事兒,贏家總是看到問題后面的答案,而輸家呢,總是看到答案后面的問題。這就反映出兩種不同的心態和觀念,員工在跟上司相處的時候,一定要讓你的上司來賞識你。
 
4.替上司擔責分憂
替上司擔責分憂,少讓上司操心。領導者的工作不可能讓下屬包辦,但是大部分事情是可以授權的。如果你能夠把這些授權的事情,都給上司做好了,這就是一個不錯的下屬。所以好的下屬要演好自己的本質角色,還要做上司的助手,有的時候還要替上司去受過。
這些都不失為作為一個領導者所需要去關注的幾個基本點。做到了這4點,你就能夠很好地去管理你的上司。一旦上司和你的關系相處融洽,這就是一個非常重要的資源在為你所用。
 
【本講小結】
這一講主要講述了:領導關系是一把雙刃劍、哪種領導更受上司的賞、“管理”你的老板。主要從這三個方面詳細講述了領導者之間的關系。
本文依據情商和智商的高低將領導者分為四類:智商高,情商也高;智商高,情商低;智商低,情商也低;智商低,情商高。列舉了四種領導者各自不同的命運;分析了怎樣與上司進行恰如其分的溝通;討論了如何贊美你的上司,融洽上下關系。
 
【心得體會】
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第4講  領導關系:是資源,也是殺手(下)
 
【本講重點】
處理同級關系的“3C原則”
同級領導關系
處理同級間的沖突
領導和下屬是績效伙伴
吸引追隨者的四個條件
 
處理同級關系的“3C原則”
 
領導者如何處理好與同事的關系呢?首先必須樹立三個觀念:第一,同事是幫手不是對手;第二,同事是伙伴不是冤家;第三,同事是兄弟不是路人。帶著這種積極的觀念與同級領導相處,你會發現彼此之間是互為資源的。處理同級關系需要遵循“3C原則”,即溝通、協調、合作。
 
 
1.溝通(Communication)
有人說溝通可以使你左右逢源,同級領導之間相互通氣可以帶來很多好處。有話在前頭可以減少一些誤會,增強一些信任。遇事先打招呼是表示對同級領導的一種尊重。溝通還可以加深理解。有了事先的溝通,決策執行起來更能夠吸引對方的參與。
當然溝通過程中要摒棄一些壞的習慣。例如他人的家丑不可外揚,不要在同級領導之中私下議論上司的一些短處,不要在同級的領導前炫耀自己如何如何能干,或者是取得了一些什么樣的成績。要多提建議,少提主張,要尊重彼此之間的差異,避免主觀臆斷,避免好為人師。
 
2.協調(Coordination)
同級領導之間是平等共事的一種關系。對待下屬也許可以通過垂直指揮來進行,而同級之間只能靠協調,通過協調來達成共識。那么同級領導之間有哪些協調的方式和手段呢?
 
◆會議協調
在會議中來協調有關的一些問題,同級領導可以各抒己見,通過討論達成一致的決定,有利于問題地解決。
◆確定企業內部的操作流程
把流程規定下來,部門和部門之間有接口,按規矩完成計劃。只要規定了程序,例如你把這個任務完成了以后交到某個部門,例如你完成這個任務的時間只有3天時限,不能越過這個時限,這就是流程規定了。
◆通過目標和計劃來協調
企業都有自己的目標和長遠規劃。例如2003年某家企業開10家連鎖店,這10家連鎖店是作為公司的目標,每個部門都必須按照這個目標來完成自己的任務。人事部門要決定招多少人;培訓部門要算一算,這么多人進來了以后你要做多少場培訓。所有的部門都應該是圍繞這個大目標來進行的。
◆通過特定的部門來協調
假如兩個部門爭執不下怎么辦?找一個中間的部門,也許是人事部門,也許是企劃部門,通過特定部門來協調。
◆設定特別助理和秘書崗位
領導者大部分都比較忙,怎么辦?設定特別的助理和秘書這個崗位,在你繁忙的時候,有你的秘書和助手在,這樣他可以幫助你收集資料,可以幫助你做一些最簡單的協調工作。
 
3.合作(Corporation)
合作對于企業來說非常重要,因為每一個部門都需要有前手和后手,那么你怎樣跟你的前手和后手之間共同合作取得成功呢?一個最基本的理念就是,合作可以取得1+1>2這樣的效果,這就是要合作的原因。
 
一個人只有在群體中才能發揮他個人的績效和水平,這就是合作的意義。其實合作最重要的問題也與你自己的觀念有關,如果你帶著一種合作的心態去做事情,同級領導之間的關系就會變得更加融洽。
好的合作可以帶來更高的績效,每個部門都不例外。其實每個部門也好,每個人也好,相對于這個群體和組織來說,都是滄海一粟。個人的成績對于企業來說都是微不足道的,但是每一個人的一份貢獻合作在一起,對一家企業來說就是一個了不起的績效。
 
【自檢】
曾經有一個古老的故事:一個瘸子和一個瞎子一起迷失在原始大森林里,他們的目標是要走出這片森林。怎么辦呢?單靠瞎子的力量走不出去,因為他看不見。單靠瘸子的力量也走不出去,因為他雖然能看得見,但是他不能走。你認為如何才能使他們順利走出大森林呢?
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同級領導關系
 
 
同級領導關系六貌
同級領導之間的關系可以概括為六個層面,也叫同級領導關系六貌:
 
 
1.利人利己
利人利己就是為自己著想,當然又不忘記別人的利益,謀求的是兩全其美的策略。這種關系自然令人滿意,所以也把它稱為一種雙贏的關系。
 
2.損人利己
也就是你輸我贏的概念。秉持這種觀念的人難免會動用自身的權勢、財力、背景、個性來壓迫別人,最后達成自己的目的。同級領導之間當然會采取這種反壓迫的斗爭策略,這樣一定會導致輸贏之分。
 
3.損己利人
有些人生性是比較消極的,習慣于委曲求全,為了迎合而不得罪別人,自己一些原則性的觀點也不愿意說了,人云亦云,隱藏自己的觀點。這樣的人雖然受到別人的贊譽和支持,但是卻忽略了自我價值。
 
4.兩敗俱傷
兩個固執己見、實力相當、互不相讓的人,到頭來結果是怎么樣呢?就是一場生死較量,有可能雙方都成為一種犧牲品。
 
5.獨善其身
這就叫個人自掃門前雪。當不涉及到平等競爭的時候,這種處事的態度還不錯,彼此之間井水不犯河水。但事實上在同級部門之間、領導者之間相處的時候,往往有很多的關聯性。所以從這個意義上來說,獨善其身也要看是什么時候。
 
6.好聚好散
既然合作不到一起,到不如取消合作。與其讓大家今天去合作,到明天就出現一些新的問題,還不如今天就放棄。所謂道不同,不與為謀。既然分歧太大,日后可能會失敗,還不如一開始就認真地考慮一下是否有這個合作的必要。
 
怎樣建立一種雙贏的關系
在以上六種方式和方法中,或者說人際關系的六種面貌中哪種最好,就要取決于你面臨的情況。必須要分出高低的時候,就要從個人利益出發,從部門利益出發,堅持原則。有些時候,更多的是雙贏的策略為上佳的選擇。今天可能在雙贏的基礎上還可能多贏,多個層次的領導之間都應實現共贏。那么怎么樣建立一種雙贏的領導關系,這里面有幾個要點:
 
◆要從品質著手
你要想雙贏,你就必須有好的品質作為基礎,沒有誠信,沒有成熟,沒有豁達,那你可能什么事也做不了,更談不上雙贏。
◆建立一種雙贏的關系
最好的雙贏其實就是合作,一般合作不成也可以退一步,采取折中的方式和方法,有面包總比沒有面包好,其實這些也是一種雙贏的關系。
◆制定一種雙贏的協議
部門和部門之間只有口頭承諾,還不行,到時候還會有人違規。怎么辦?部門之間寫一份協議,用制度來制約,用雙贏的協議來制約。這種協議雙方各一份,再給領導一份。
所以,什么事情都需要由制度來作為保障。合理的制度可以起到約定的作用,但是領導關系還要靠自覺,還要靠制度,還要靠道德,多方面的因素作為后盾才可以成功。制度只能制約講規則的人,那些不講規則的人制度恐怕還沒有用,所以在必要的時候,你就要動用獎懲的策略,這是必需的,通過這,融洽兩個領導者之間的關系。
 
 
處理同級間的沖突
 
 
產生沖突的可能原因
同級領導之間,為什么會產生一些沖突呢?只要有兩個或兩個以上的人在一起就避免不了沖突,但是對于沖突也不必擔心和害怕,過去一提到沖突就把它看成是負面的東西,把沖突說成肌體失調的表現,其實不是。
但是有一種觀點認為:沖突是與生俱來的,丟也丟不掉。既然只要有人在,它就有可能發生,還不如笑而接納,更何況有些沖突不見得都是壞事。例如兩三個人為了一個共同的觀點而爭執,這其實是件好事。
還有一種觀點認為:一家企業一支團隊如果沒有沖突是不好的事情。如果這家企業沒有沖突,就像一潭死水一樣,那就沒有任何生氣。你說的話我沒有反對,我的話你也不反對,你好我好大家好,這不是在做事情。
 
【自檢】
沖突對于企業或者團隊或者領導者,可能會有一些積極的和消極的作用,那么哪一些是積極的,哪一些是消極的呢?
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見參考答案4-2
 
沖突的積極和消極效應
沖突可能給人們帶來積極的一面,最主要的是多樣化觀點的選擇,這樣人們在做決定的時候可以多一種選擇,這對于決策的科學化和民主化,以及決策的分析都是有幫助的。沖突的消極效應也很多,解決它需要費時費力,還有很多消極因素會導致人際關系的惡化等等。這些就是沖突所產生的積極和消極的層面。
 
處理沖突的五種策略
在沖突的過程中,有很多的消極因素會導致人際關系的惡化等等,這些是沖突所產生的消極層面。如何解決這些沖突呢?在實踐過程中,可以遵循托馬斯?杰爾曼所說的處理矛盾的五種方式來化解同級領導之間的這種沖突。
 
 
1.競爭
在原則性問題上不能一味地忍受,逆來順受。有一句話說的好,過分的老實就是愚蠢,所以對于原則性的問題我們就必須要堅持。當企業改革進行到重要關頭的時候,你知道這么做是對的時候,你就要采取競爭的策略,做你要做的事;如果有人違規的時候,你就要采取競爭的策略來給他以處分;當?;錄魷質?,你就要采取競爭的策略去化解?;?。
 
2.合作
合作可以達成雙贏。有人問,在市場經濟之下不是強調競爭嗎?為什么我們又強調合作?其實這兩者本質上并不矛盾,競爭是在有限的資源之下,決定市場占有率高和低。但是合作也是完全可以的,把蛋糕做大,把這個市場做大,每個人碗里面的這塊蛋糕可能就會更大。
所以合作和競爭是可以在同一個層次上去進行的。什么時候要合作?當雙方的觀點都很重要的時候,誰也離不開誰的時候,那就尋求合作。一件事情需要兩個部門共同去做的時候,那么就需要合作。你要發展新產品,既要有發展部門的人,還要有生產部門的人,還要有銷售部門的人。銷售部門的人比較了解市場,生產部門的人比較了解生產工藝,這些能不能作用到你的研發,跟你的研發相配套,這些都需要吸收進來。所以就需要大家共同合作來研制新產品。
 
3.回避
有一些事情你做了對你不一定有什么益處,這樣的事情干脆擱在一邊,放在一旁。從這個意義上來講,有的時候我們可以把一些小問題暫時放在一邊,用主要的時間和精力去解決那些大事情大策略。
 
4.遷就
遷就別人當然會受到歡迎,但是有的時候也會被看作是一種軟弱的表現,所以要分清楚在什么情況下可以采取遷就。你明明知道自己錯了那你當然要遷就別人了,這件事情只要別人做得很好,那就要遷就別人的觀點。做完了這件事情對別人非常重要,對你無傷大雅,那么這樣也可以遷就別人。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你,這也是一種策略。
 
5.折中
折中的方案就是雙方各退一步,因為兩敗俱傷對誰都沒有好處,半塊面包總比沒有面包好。
這5種策略都可以用來處理同級領導之間的關系。有人說20歲的時候只會競爭,那個時侯比較年輕;30歲的時候很可能就知道怎樣尋求合作,知道打下去也不會有好結果;40歲的時候可能就懂得去折中了,不見得所有的事情都能符合你的理想,有的時候要退而求其次;50歲的時候很可能就要遷就別人了;60歲快退休的時候也就回避了。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運用這5種策略的時候會有差異。人們要懂得在什么時候合作。
 
【案例】
有一個所羅門斷案的故事:兩個女人都說孩子是自己的,所羅門在斷案的時候說:“既然你們都說是自己的孩子,那就劈開吧,一人一半,拿走吧?!閉饈焙蠔⒆誘嬲哪蓋姿擔骸拔曳牌?,這孩子不是我的,你判給她吧?!彼廾乓虼碩隙ê⒆誘嬲哪蓋拙褪撬嫡餼浠暗娜?。因為真正的母親是愛護自己的孩子,不會愿意一刀兩斷的。這一原則性的問題打不了折扣,不能折中,更不能遷就。
 領導和下屬是績效伙伴
 
上文談到同級領導之間的關系,下面來看看如何跟下屬相處。跟下屬相處最重要的問題是要理順領導者和下屬之間的關系,領導者和下屬究竟是什么關系呢?它是一種互動的關系。就像跳舞一樣,領導者與跟隨者必須以互動的方式前進或者是后退,這樣才是一個和諧的整體。那么領導和下屬之間除了互動這個關系之外,也可以把它看作是一種績效伙伴關系,也就是說領導者的績效要通過下屬來達成。從這個意義上說,領導必須跟下屬之間在目標的實現上,方式方法要達成共識。
有效地處理領導和下屬之間的關系也是一種資源的有效利用。要強化領導和下屬的這種關系必須建立持久的信賴原則,這個信賴是連接下屬和領導者之間的紐帶,這種信賴是金錢買不來、命運強求不來的。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創造很好的未來;信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備;信賴可以減少對抗,增強合作,它能真正滋潤人際關系。這種信賴包含兩層意義:
 
1.要贏得下屬的信任
贏得下屬對你的信任,你就必須做到遵守職業規范和道德,做到以身作則,否則別人就很難信任你了。
 
【舉例】
有一家公司,總裁一方面強調在嚴重的財政?;那榭鮒?,一定要加強預算管理,一定要減縮費用,這樣做無可厚非,這是值得倡導的內容。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號:一面提倡要節約成本,一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這樣一來,所有的人都在議論紛紛,公司這么緊張,財政這么困難,你還在坐這么好的高級轎車。這樣的領導者能贏得下屬的信任嗎?當然不能。所以領導者要贏得下屬對你的信任,一定要做到以身作則。
 
2.要信任下屬
領導者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。你不能讓這個員工工作的時候旁邊再派一個人去盯著,這樣做只會讓人產生一種更大的猜忌和懷疑,不可能讓那些員工大膽地去工作。
有位領導者在新老交替的過程中強調職業化,職業化就要引進職業化的人才,但在實際工作中,他卻把老員工安置在新員工旁起監督的作用,這樣一來新員工就縮手縮腳了。你如何去建職業化,如何去進一步規范呢?做不到。所以領導人要贏得別人的信任,要信任你的下屬,這樣你的影響力才能擴大。
 
吸引追隨者的四個條件
 
對于領導者最重要的就是如何吸引跟隨者,究竟是什么原因驅動我們的下屬心甘情愿地跟隨領導者去渡過難關呢?是靠你的個人權力嗎?是靠你的獎賞性的權力嗎?不是,其實更多的是靠你個人的魅力。

 
1.賦予夢想
好的領導者要懂得用遠景去吸引人,你要幫員工確定夢想。一個有魅力的能夠實現的夢想,是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。某公司有一位員工曾經拒絕了一份高薪的工作,為什么呢?他的回答是:錢和職位對我來說都不重要,最重要的問題是學一技之長。他的夢想就是成為一位培訓師,他覺得這家企業會給他提供這個平臺??梢韻胂笏拿蝸刖褪淺晌幻耙檔吶嘌凳?,那么誰能幫助他實現這個夢想他自己很清楚,所以這是他愿意留下來的原因。
 
2.正直性
要想吸引員工就必須要正直。從這個意義上來說,領導者無論在做任何事情的時候都要贏得下屬對你的尊重。領導者一方面要求下屬盡量做好,另一方面,又指示下屬他給他做兩套財務賬,不該簽字的讓下屬簽字。有很多下屬就因為這一點,害怕犯怵,覺得領導者逼他做自己不愿意做的事情,最后他只能選擇離開。所以領導者的一言一行都必須恪守職業道德。
 
3.公平性
吸引下屬的因素是你的公平性。一個領導者能不能公平待人,這一點很重要,你的直接下屬有多少人,能不能做到一碗水端平?很多的領導者很難做到。領導者喜歡的下屬就給好的工作,領導者喜歡的下屬會提前出國學習,領導者喜歡的下屬就給更容易完成的任務。有很多人不愿意在這家企業中留下來就是因為領導者對不同的層級是一種不公平的對待。
 
4.可靠性
領導者在任何時候,如在員工困難的時候,在員工需要幫助的時候,隨時都會出現。領導者在必要的時候要擔當下屬的?;と?。上級在檢查的過程中發現了這樣一些問題,如果領導者把所有的問題都擔當下來,下屬會怎么樣,心里很明白,這是領導者在替他們受過,他們自然會對你多了一份尊重。所以懂得給下屬擔當責任、擔罪責的人更容易受到下屬的擁戴。
 
【本講小結】
這一講主要講述了:處理同級關系的“3C原則”、同級領導關系六貌、處理同級間的沖突、領導和下屬是績效伙伴、吸引追隨者的四個條件。
本文著重講述了產生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略:競爭、合作、回避、遷就、折中;分析了同級領導間的六種關系:利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散;討論了領導者如何與下屬相處,如何吸引追隨者。
 
【心得體會】
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 第5講  診斷技術:下屬的成熟度如何(上)
 
【本講重點】
確定任務的三個階段
衡量員工發展層次的兩把尺子
員工發展的四個層次
 
確定任務的三個階段
 
 
要診斷員工的發展層次,首先就要確定你給他的任務是什么?真正的領導過程是從確定工作任務開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務。布置工作任務也是一門學問,確定任務的過程大體可以分成三個階段:
 
◆確定職位角色
確定員工的職位角色或者是他要擔任的職能,也就是說這個員工是做什么的。
◆布置任務和目標
確定員工的職位角色以后,要布置任務和目標,這個任務和目標應該跟員工的角色相符合。
◆可行的行動計劃和方案
任務和目標定下來之后,必須要有可行的行動計劃和方案,也就是說是對目標和任務的一種分解。
 
【自檢】
如果你把一個目標或者是任務布置給你的下屬,下屬身上的哪些因素會影響到這個目標或者是任務的實現呢?
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見參考答案5-1
 
衡量員工發展層次的兩把尺子
 
要完成一個任務和目標,或者說這個目標和任務完成的好壞,取決于很多因素:知識、技能、經驗,還有個人的工作興趣等等??匆幻憊つ懿荒馨顏飧鋈撾窈湍勘暉瓿傻煤芎?,從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務。
 
圖5-1   有兩個因素影響下屬能否完成工作
 
工作能力
工作能力是什么呢?個人或者是團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知識、技能和經驗,所以能力其實就包含這三個因素。
 
 
1.知識
知識是一個概念性的內容,它告訴你是什么和為什么。在學校學習的過程中,教授總是告訴關于課程這個主題的定義是什么,定義講解結束后還要講它的重要性,為什么?“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識。知識就是知道如何做。已經培訓過,已經受過教育,就獲得知識。
知識也可以分成兩個部分:第一部分是常識性知識,這是人們在大學教育和其他的教育中所獲得的;另一部分是專業知識,它是人們在企業實際工作的過程中,通過一對一,通過肩并肩這樣的學習而獲得的。
所以從這個方面來看,專業性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為OGAT,就是崗位培訓。在工作崗位中,看你的領導怎么做,看你的同事怎么做,一步一步來學專業性的知識。
 
2.技能
技能跟知識不一樣,知識是概念性的部分,技能是應用性的部分。技能指的是掌握和運用專門技術的能力,就是在工作的實踐過程中,按部就班,一步一步去操作的這樣一種能力。
 
【舉例】
一位大學老師,他很可能在講如何使顧客滿意這一內容上非常得心應手,因為他知識很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能,把他放在一個具體的服務崗位上,他能不能成為一個稱職的服務者,這個還不得而知。為什么?因為他有知識,不見得具有技能。怎么解決顧客投訴,恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。
 
3.經驗
經驗就是由實踐得來的知識或技能,或是經歷。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計,但是因為他們閱歷不同,經歷不同,所表現出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經驗的區別。
所以衡量一個人能力的高低,就從知識、技能和經驗這三個層次去判斷。工作能力的問題反映的是一個人工作的成熟度,它并非與生俱來,而是可以通過實踐不斷培養出來的。它是衡量員工發展層次的第一把尺子:工作能力,也就是員工會不會做。
 
工作意愿
一個員工如果會做但又不愿意做,同樣完成不了任務和目標,這是個工作意愿問題。所謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現出來的信心、動機和專心度。工作意愿的強烈程度包含兩點:
 
1.信心
人們在沒有監督的情況下,能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在于能做,而且相信自己可以做到。自信心對每個人來說可能是不一樣的,同樣一件事情,有的人有60%的把握保證做好,但是有些人有80%的把握還不敢接手,直到有100%的把握,他還會謙虛地說這事我會盡力而為。這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標準,但是自信心可能會不一樣。
 
2.動機
動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事,有愿望去做事情。
工作意愿包含信心和動機這兩個層面。自信心強的人工作意愿可能會更強。動機就是為什么事情而開始工作,為什么在這個企業工作。人的動機可能不一樣,這一點將在激勵那一部分中講述。一個人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一個人的工作意愿的強弱,可用信心、動機去衡量。
 
員工發展的四個層次
 
診斷的技術跟領導風格有關系,領導的過程就像醫生看病一樣,要先診斷后開藥方。領導的過程也是一樣,沒有診斷你的員工處于什么樣的發展層次,會不會做,想不想做,就給他一個目標一個任務,就對他采取一種領導方式,這其實也就是相當于沒有診斷就給別人開藥方,這樣開下去的結果就有可能是誤診。所以從這個意義上說,領導的過程首先要從診斷開始。
要確定你所管理領導的直接下屬到底處于一個什么樣的發展層次?員工的發展有以下四個階段:
 
1.能力低,意愿較高
這個階段員工想做但是不會做。第一階段其實并不是一個不好的階段,這個階段能力和意愿的訓練才剛剛開始,這種意愿過高也不是一種正常的情況,有的時候可能是自信心過強,甚至言過其實。這就是員工發展的第一個階段的特征:能力低,意愿較高。
 
【自檢】
(1)例如現在有一位大學生剛剛分配到你的公司,成為你的一個直接的下屬,那么這個時候這個下屬他的工作能力如何呢?
(2)工作意愿如何呢?為什么是這樣?
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見參考答案5-2
 
2.能力高一些,意愿非常低
經過4~5個月的工作以后,員工開始進入發展的第二個階段,員工的能力和意愿開始有一些變化,能力相對于第一階段已經提高了一些,為什么呢?因為剛剛加入這個公司的時候,公司要給新員工培訓,要做職前簡介。培訓會給新員工很多的知識和忠告,會講述有關企業文化的內容和規章制度等等。所以新員工的能力經過4~5個月的時間以后,會比第一階段有些提高。
意愿怎么樣呢?第一個階段的意愿非常地高,初生牛犢不怕虎,那么,經過4~5個月以后情況會如何?非常低,低到有可能要離開這家公司。為什么4~5個月的時間會經歷這么大的轉變?
因為當初他進入這家公司的時候,無論是招聘他的人,無論是這個公司給他的形象,無論是他自己的理想他都愿意進來,這個時候給他展現的都是企業中比較好的一面。但是經過四五個月以后,他慢慢地發現這個企業中也有一些不規范的操作,領導者也不是那么盡如人意,這個企業的環境也不是那么溫馨,慢慢地看到了企業中的一些問題和陰暗面。
 

 
【案例】
麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了1100名員工,這是世界上最大的一家快餐店,分早中晚三個班次,但是僅僅四五個月的時間,這家公司的人員走掉了將近一半。人員在這個時候離開,從某種意義上來說給企業帶來了很大的損失。
(1)最直接的損失就是資金。剛剛工作了不到半年的時間,這個人走了,一個員工如果在這個時候走掉,四險一金、招聘費、廣告費、進來以后對他的培訓費,這些都白白浪費了。
(2)人才流失會使企業的形象受損。很多人離開這家公司的時候,往往對公司的評價都不是很好,這樣公司的形象就受到影響。
(3)影響現有員工士氣。員工一旦離開以后,留下來的員工士氣也會受到打擊。尤其是新員工,在碰到一些問題的時候,也會想到走。
(4)人才流向競爭對手。通?;崍魘У絞裁吹胤餃ツ??同行業。從麥當勞出來的人基本都到肯德基,肯德基的相當一部分總經理都是從麥當勞出來的人。從這個意義上來說,人員的流失,往往都是給競爭對手培養人才。
 
3.能力較高,意愿或高或低
經過9~10個月以后,員工進入到第三階段,這時員工的能力和閱歷已經進入到一個較高的狀態.意愿比起第一階段可能要低一點,比起第二階段可能要高一點。其實就像1500米賽跑一樣,你跑到400米的時候可能是最難受,這就是所說的第二階段。但是跑過了這個階段,你發現沒有那么大的問題。當初對于企業的問題和看法可能有點偏激。
進入第三個階段以后,員工的工作意愿相對地呈現出一種或高或低的狀態。遇到自己能夠勝任的工作的時候,就高。遇到一個具有挑戰性工作的時候,工作意愿就降低。所以員工意愿的高低不穩定的狀態說明這個時候自信心不是很足。
 
4.能力高,意愿也高
進入第四階段,也就是一年多的時間已經過去了,員工的工作能力和意愿相對比較高,能力高,意愿也就高,可以說是雙高階段。這個時候,領導者惟一需要布置給他的就是工作目標,他會做,他也愿意做,相對比較穩定,這種人是值得保留的對象。
員工發展經歷這樣一個演變過程,從第一階段到第四階段,由不成熟到逐步成熟。第四階段能力高意愿也高,為什么?有一句話叫做藝高人膽大,當人們能力提高的時候,他工作的意愿也在提升,所以這是最理想的發展階段。
 
【本講小結】
這一講主要講述了:確定任務的三個階段、衡量員工發展層次的兩把尺子、員工發展的四個層次。主要從這三個方面詳細講述了如何判斷員工的發展層次。
本文著重講述了工作能力和工作意愿這兩把衡量員工發展層次的尺子;根據工作能力和工作意愿的高低將員工的發展分為四個層次:能力低,意愿較高;能力高一些,意愿非常低;能力較高,意愿或高或低;能力高,意愿也高。
 
【心得體會】
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第6講  診斷技術:下屬的成熟度如何(下)
 
【本講重點】
案例分析:診斷員工的發展層次
員工的發展層次會固定不變嗎
 
案例分析:診斷員工的發展層次
 
1.案例一
劉峰是一位藥品質量檢測專家。在普瑞制藥公司的質量檢測團隊中,他是最有經驗且工作效率很高的成員。他對食品和藥物質量的準確把握及按時完成工作的能力使得公司能夠持續、及時地推出合格新品。
最近,劉峰被選中在普瑞公司的一家新建企業中擔任質量團隊的領導者。該質量團隊包含10多位質量檢測方面的技術人員,劉峰的職責是擔任團隊領導人和教練的角色,同時還要負責每半年一次的績效評估。
盡管在此之前劉峰從未擔任過正式領導角色,但他為得到這個機會而激動,并熱衷于學習更多生產知識。
請列出劉峰的工作準備狀態:
◆知識(做什么和為什么)__________________________________
◆技巧(如何做)__________________________________
◆經驗(曾經做過)__________________________________
◆能力狀態是    能□     不能□
◆動機(想做)__________________________________
◆自信心(相信能做好)__________________________________
◆意愿狀態是    愿意并自信□  不愿、不安□
 
2.案例二
李慧是一位信息與技術安全專員。3年來,她一直為一家網絡公司的日常工作基本功能的安全運轉提供保障,其工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前為止尚未出現過安全紕漏,她為自己的工作業績而自豪,并對這份工作充滿熱情。
現在,李慧的工作職責有所調整,她被要求為公司的內部安全提供保障,主要是對公司內部人員上網、收發E-mail和打電話進行監控。雖然這是一個相對簡單的工作,但李慧認為這是一個“刺探者”的角色而感到不舒服。她計劃同上司進行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。
請列出李慧的工作準備狀態:
◆知識(做什么和為什么)__________________________________
◆技巧(如何做)__________________________________
◆經驗(曾經做過)__________________________________
◆能力狀態是    能□   不能□
◆動機(想做)__________________________________
◆自信心(相信能做好)__________________________________
◆意愿狀態是   愿意并自信□  不愿、不安□
 
3.案例三
唐納是一家大型連鎖超市的店長,他在這個崗位已經工作了3年,剛接受這家店時,店內商品的損耗達到1.2%,而公司要求的損耗標準是0.8%以內,經過努力,唐納和他的同伴最終將損耗控制在0.7%,并連續兩年維持在該水平。
現在公司制定并下達了更為嚴格的標準,要求開業滿兩年的連鎖超市將商品損耗控制在0.5%以內,唐納的同事們都認為這是一個難以達成的目標。
而唐納則著手開始兩方面的工作:他要求一位助手到控制損耗最出色的連鎖店去學習并尋找秘訣;另外他要求內部審計人員寫出報告,找出導致損耗的5個最普遍原因。唐納認為降低損耗是必要且可行的,他正計劃與同伴一起研討并制定下一步的行動方案。
請列出唐納的工作準備狀態:
◆知識(做什么和為什么)__________________________________
◆技巧(如何做)__________________________________
◆經驗(曾經做過)__________________________________
◆能力狀態是    能□  不能□
◆動機(想做)__________________________________
◆自信心(相信能做好)__________________________________
◆意愿狀態是    愿意并自信□  不愿、不安□
見參考答案6-1
 
員工的發展層次會固定不變嗎
 
這四個發展階段,是維持不變的嗎?當員工發展到第四個階段是不是就不變了呢?不是。在什么情況下他可能會變呢?上文所舉例子是以時間來作為說明,也就是說這個員工在什么時間處于什么層次,其實這樣的說法是不準確的,真正衡量員工的發展層次是按任務和目標來分析的。
例如你現在做的是人事經理,相對于這個角色你處于第四階段,你很成熟了。但是明天把你調到財務部去任財務經理,那么相對于財務經理這個角色你處于什么階段呢?你可能就是處于第一階段或者是第二階段。所以準確地說,員工處于什么樣的發展層次取決于給他的目標和任務是什么。
 
員工的分類
 
是不是所有的員工都可以造就呢?不管什么樣成績的員工都可以把他培養到第四階段嗎?相對于很多任務,在很大程度上,所有的員工都是有潛力和價值的。有人說天下沒有不好的員工,只有不好的管理者。但是事實上,員工的表現還是千差萬別的,根據績效的好壞,企業中的人員大體可以分成三種類型:
 
1.人財
 

人財應該說是工作比較主動積極的人,他能夠主動地給自己定目標,定計劃,工作比較努力。不僅如此,他還能夠影響別人,指導別人工作,他能夠起到模范帶頭作用,這些人可以說是企業穩定的骨干,他能給企業帶來財富,所以把他稱為人財。通常人財都具有以下的一些特征:
◆懂得自我激勵。他不需要領導者來給他激勵,他會知道如何保持自己的這種工作干勁和熱情。面對一個復雜和一個挑戰性的工作,他們會奮力而為,不是知難而退。
◆懂得用最少的資源和時間來達成目標。他把艱難的形勢看作是一種機會,看作是對自己的一種磨煉。另外在這種困境之下能把事情做好,能證明他是有價值的。他充分地利用時間,懂得花最少的時間去創造最大的價值。
◆能客觀地評價公司目前面臨的問題和現狀。面對公司目前面臨的困境,他能準確、客觀地分析公司的現狀和存在的問題,并提出解決的方案。
◆懂得抓住一切機會給自己充電。他能夠抓住一切機會來學習新的知識,提升自己的技能,不斷為自己充電。
◆是變革的推動者。他會不斷地開辟新方法來完成任務,所以說他是變革的推動者、支持者。
◆及時做出決策。在信息不太充分的情形之下,他能夠鎮定地去做出決策。
◆不怕失敗。他不怕失敗,能夠從失敗中總結出經驗和教訓。
因為他給公司創造的財富是相當可觀,那么他擁有以上這些特征就可以稱得上是公司的人財。通常來說在一家公司中,這樣的人財只占到20%。
 
2.人在
 

人在是指聽從指揮的人。他不遲到,不早退,規規矩矩地工作,偶爾加班也沒有問題,這類人對于加給他的任務大體都能完成,只是有一點,沒有布置的任務他也不會多做一點,沒有指示和命令,只是保持人在公司里而已,所以稱這樣的人為人在。
人在具有以下一些特征:
◆他習慣跟隨別人,而不是領導別人。
◆他容易受外界的一些影響,需要外界的一些刺激和鼓勵才能夠去做事情。
◆通常他不愿意公開發表自己的意見,他不太喜歡冒險,因此也不會有太多的創新。
◆他渴望被別人認同,渴望得到口頭表揚、照片見報、上電視等等這樣一些方式的鼓舞。
◆在困難的情況之下他通?;嶙傲餮?,表現出與世無爭的狀態,他害怕失去工作,所以總是在按一定的規則在做事情。
這樣的人物把他稱作為人在,他是公司里好的老百姓,一般來說企業中這種人大體占到60%左右,有的時候可能會達到70%。
 
3人災
 

可以這樣評價人災:有這些人在,工作肯定沒戲,千萬別讓他到這個部門來工作。人災的所思和所想都表現出一種否定、消極、懷疑,甚至有的時候是一種諷刺,或者是保守的狀態。這些人的嘴巴就像小喇叭一樣,到處給你傳播負面的消息,不要說給公司做什么貢獻,他們基本上是在給公司制造一些麻煩,這樣的人讓他留在公司其實是一種災難。
人災的特征是什么呢?
首先是置疑權威,好像領導都不如他。通常是背后議論人,背后搞小動作,他們抱怨公司的目標,懷疑企業能實現這個目標嗎?目前所做的事情對嗎?他對于各種政策和程序的努力或變革缺乏信心。他給人的一種感覺永遠是受害者的面孔,他喜歡感情用事,某種意義上說他是一種舊習慣和舊程序的衛道士。你很難跟他進行一些建設性的對話,真正工作的時候,他要么是稱病,要么就消失了。
符合這些特征的人,大體上就是屬于人災的這一類型。平均來說在公司中大約有10%~20%這樣類型的人,雖然比例不大,但是這些人的影響面卻相當寬,最好有機會能夠把他們清理出去或者是改造過來。
 
 
三種類型的員工分析及對待
1.三種類型的員工分析
領導者應該花一點時間去診斷一下,誰是人財,誰是人在,誰是人災,不同的人對于企業的作用和創造的價值有很大的區別。你的責任就是留下金子,淘去沙子。
 
表6-1  員工分類表
 
2.如何對待附加值不同的人
 

現實當中人的這種價值遠遠超過了這些基本材料的價格,就收入來講,有的人是月薪幾百元,有的人是月薪數千元,甚至是幾萬元,到底是什么造成了這種差距呢?就是每個人在這方面的附加值不同而造成的。這種差距就是附加值的差異,人財的附加值比人在要高,人在的附加值比人災要高,一流的領導者要懂得如何去對待附加值不同的人,以下有幾點建議:
◆要?;ど喜愕?0%的“人財”
要盡快培養公司的優秀分子,當公司面臨著最危險局面的時候,公司的20%的優秀人財會表現出兩種狀態,要么離開公司,要么可能會在公司這種大的環境影響之下失去前進的動力。這是有可能的。
 
【案例】
20世紀90年代末期有一家曾是財富500強并排名在前50名的企業,當時?;姆?,股價一路狂泄,在工業界的排名直線下降。通過調查發現,導致衰敗的大致原因是由于優秀人才的流失。本來該占公司20%的優秀人才,實際上只剩了10%左右,這些優秀人才的流失對于中間的70%的人在,產生了極大的影響,他們認為那些最出色最聰明的人都拋棄了這家公司,那這家公司還有什么可救的?
在這個案例中你會得到啟發,越是在困難的情況下,領導者越是要保留住這些優秀的人財,當你善待人財的時候,同時你也向中間的70%的人在傳遞一個信息,那就是他們應該效仿那些優秀的人財。
◆激勵中間層次的“人在”
如果給20%的優秀人才創造一種機會,給他們工作的空間,能夠保留住他們,那么對中級管理層需要做的就是如何去激勵他們。在公司擁有足夠多的人在,如果能把這一部分人中的1/4改造過來,成為企業的優秀員工當中的一員,這個時候你的企業的優秀員工的隊伍將拓展到38%左右,這給公司將注入一股新的發展動力。
所謂好的領導者要懂得如何去改造中間層,讓他成為優秀人才的一員。要改造這些中間層惟一的方式就是動用激勵的手段,依靠激勵,確實可以創造一種奇跡,在后面的內容中會談到如何激勵的問題。
◆辭退“人災”
對于這部分人災,應公事公辦,快刀斬亂麻,把這些人辭退。但是在現實中有可能會引起一些振蕩。為什么呢?這些人災相當一部分人在公司中都是一些老人,他們曾經為公司做出了貢獻,只是他們現在不再適應新的工作的要求,只是他們的職業觀念還是比較保守,只是他們還不贊成公司的一些變革,所以企業認為他們不能適應現在的要求。既然曾經做出了一些貢獻,這個時候你要請他們走也沒有那么容易,怎么辦呢?可以采取一種方式:提前讓他們退休。
這些人如果要請他們走,要給他們適當的補償??梢愿鞘實鋇淖式?,或者有些企業有這種給予股權股票這方面的補償。這樣做并不是為了鼓勵那些落后的人,裁員也要讓你的員工感覺到這個公司是以人為本的,因為今天你對這一批人怎么做,會影響到未來你對其他的人怎么處理。企業總是要逐步地淘汰一些不適應這個公司發展的人員,與其讓這一部分人在新的企業文化中受折磨,情緒低落,而且還發揮不了什么作用,還不如讓他們高興地離開,這是一種雙贏的策略和方法。
如果這一條在這個企業根本行不通,也可以考慮另外一種方式,就是領導者要學會忽視他們,應該把自己的時間集中在能給企業帶來價值的人身上,而不是無休止地去聆聽這些人災的抱怨。所以說領導者要懂得什么事情該做,什么樣的事情要放棄。正所謂有所為,有所不為。
 
員工離職的原因及解決方法
 
1.員工離職的原因
要想保留自己的優秀的人才隊伍,首先必須搞清楚一個問題,就是員工為什么離職?找到了員工離職的原因,才可以防患于未然,從這些離職的原因出發,做出有效的保留計劃。
 

 
2.保留員工離職的方法
對于不同的企業而言,離職的原因可能是多種多樣,也不盡相同的。那么針對這些問題,如何保留員工呢?
 

◆爭取做到讓好人出頭
當領導者發現這個員工的表現非常卓越的時候,就應該立刻獎賞他,包括晉升、額外的獎金、表揚。努力工作的員工在企業里面并不多見,這些人不應該被忽略,保留這些人財最佳的方法就是贊賞他,認可他。
◆保持溝通管道的暢通
所有的員工抱怨都應該被重視并有所回應。當員工在開始抱怨的時候這可能是離職前的一個信號,加強溝通的方式有很多,通常的做法是:設立員工溝通日,這一天中任何人都可以進來溝通,實行開門政策;舉行員工座談會,聽一聽他們對公司或對領導的看法。
 
【自檢】
“溝通障礙主要由信息發送者引起的”,你是否同意這種說法?
談談自己的看法。
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見參考答案6-2
◆營造學習的環境
如果不斷地給員工提供培訓的機會,讓他感覺到離開這個公司對自己是一種損失,那他就不會離開。
◆員工滿意度調查
每年進行一次員工滿意度調查,針對員工滿意度調查的結果,把最不滿意的5件事情拿出來制定目標和行動計劃,完成改善。這樣員工的滿意度就會提升,企業會在解決問題的過程中逐步升級。
◆公平待人
公平待人,加上必要的同情心。公司的法規適合所有的人,一般員工違規,一定要去懲戒,但是切記懲戒的時候帶一點同情心。除了一些大的過錯之外,許多失誤還是可以彌補的。給犯錯誤的員工一些同情心,員工就會心存感激,工作就會更加努力。
◆排除不良的風氣
具有破壞作用的人一定要把他請走。尤其是人災到處傳播負面的消息,不要說給公司做什么貢獻,他基本上是在給公司制造麻煩,這樣的人留在公司其實是一種災難。
◆分散股權留人財
留住中高級管理人才的一個最好的方法就是采取股權激勵的方式。在保留人才方面,有不少的企業采取了積極的方式和方法,包括政策留人、感情留人、事業留人和發展留人等等。每家企業可以從自己的實際出發,建立一套人才保留的系統工程。
員工離職的原因很多,但是只要領導者根據自己的情況做到以上七點,就能夠保留一批優秀的人財,保證公司正常的運轉。
 
【本講小結】
這一講主要進行了案例分析:診斷員工的發展層次;討論了員工的發展層次是否會固定不變。
本文在案例分析中對三個不同特點的員工進行了分析,討論了他們的知識、技能、經驗,判斷了他們所處的發展階段;著重對人財、人在、人災三種不同類型的員工進行了詳細描述,針對這三種員工的不同特點,提出了不同的管理方案;同時從不同方面概述了并分析了員工離職的原因,提出了解決的方案。
 
【心得體會】
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第7講   統馭技術:選擇你的領導風格(上)
 
【本講重點】
兩種不同的領導行為
四種不同的領導風格
 
兩種不同的領導行為
 
領導者每天要做的事情很多,包括怎么去制定公司目標、考核下屬,包括必要的公關活動,包括閱讀報告公文等等,這些事都是領導者日常工作的一部分,透過這些日常的行為,可以把領導者的行為分成兩種:
 
指揮性行為
領導者布置工作、命令、檢查、監督、控制、指揮、指導等等,這些都可以看作是一種指揮性的行為。指揮性的行為是單向溝通的方式,即領導說,下屬聽。
 
1.如何給下屬布置工作
 
 
這就是在5個W和2個H的方面給下屬布置工作,基本上是一個程序化的流程。這個時候領導者是在實施一個指揮性的行為,當領導者布置完工作以后會采取嚴密的監督方式。在這個過程中,領導者是決定者,領導者是幫助解決問題的人。
 
2指揮性行為的特點
 
◆強調建立結構
一個指揮性行為很強的領導者強調完成任務的結構。同樣一件事情、一個任務,指揮性行為的領導在布置的時候,會強調準備工作一定要如何去做,具體實行的時候要注意哪些事項,總結的時候應該如何做。
◆組織
組織的對象是什么呢?人、財、物、時間和信息是組織的對象。例如一位領導布置一項任務是到東北去組建一家新公司,面對這項任務,前期做什么,中期做什么,后期做什么,這是結構。
如何完成這個任務呢?這就需要組織有關的資源。這些資源中,第一是人,有多少原有員工可以用,需要招聘多少新人,這是人的資源的組合。第二是財,有多少錢作為開發費。第三是物,在公司允許的范圍之內可以購買哪些用品。第四是時間,必須在多長時間之內把這家分公司組建完畢。第五是信息資源,要了解一下在東北當地的市場中競爭對手都有誰?他們的市場占有率有多少?這就是人、財、物、時間和信息的組織,一個指揮性行為的領導者會給出明確的指示。
◆提供忠告
當一個領導者告訴你做什么、怎么做的時候,他是在教你如何去完成任務,只要你按照他的步驟一步一步去做,就能夠學習到很多知識。他會以自己的經驗給你提供忠告,以過來人的方式給你提供一些做事的風格或者方法。所以一個指揮性行為的領導者就等于在教你如何去做。
 
【自檢】
請你思考,指揮行為偏強的領導者懂得教員工如何完成任務,員工的能力和員工的工作意愿,這兩點哪一點會得到提高呢?
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見參考答案7-1
◆監督
一個指揮性行為的領導者從來就不可能把一個任務布置給員工以后,就不管不聞不問了。領導者會采取有效的監督方式。
這四個詞語是指揮性行為的關鍵詞,它們可以幫助判斷一位領導的行為。領導者的指揮性行為偏強,會對員工的工作能力有所幫助,在這兩者中可以找到對應的關系。
 
支持性行為
領導者的日?;疃謝褂瀉芏嗥淥哪諶?,包括解釋公司的決定,包括當下屬做得好的時候給下屬正面認知、贊揚,包括跟下屬的溝通,包括對下屬的鼓勵等等,這些可以看作是另外一種領導者的行為,叫做支持性行為。支持性行為就是對下屬的努力表示支持,鼓勵下屬自發地去完成目標。指揮性行為是要員工去做,而支持性行為是鼓勵員工去做,一位支持性行為的領導者總是在鼓勵和贊美下屬,提高下屬的自信心。
支持性行為的領導者從來就不會給員工一個現成的答案,而總是在問如何去解決。所以支持性行為的領導者是在拓展下屬的思維,鼓勵下屬冒險。
通過這種方式,來鼓勵員工去做事情,自己想辦法,自己解決問題。支持性行為有幾個關鍵詞:
 
 
1.問
一位支持性行為的領導者習慣去問員工問題,例如一個領導者召集所有人在一起開會,指揮性的領導者可能從一開始就提出問題在哪里,但是支持性行為的領導者可能問大家:最近一段時間以來公司的離職率偏高,在座的各位都是資深的經理人,你們了解一線的情況,你們了解公司的人員為什么會離開,你們有什么好的意見和想法貢獻出來,如何有效地保留公司的員工?
 
2.聽
問完了之后,接下來領導者要做的就是積極地聆聽,這就是支持性行為的第二個關鍵詞:聽。有一位企業家說過一句話,有效的領導是從聆聽開始的。聽,對于領導者來說是一個重要的技術,在溝通的技巧中會講到如何聆聽。有人說,過去的領導者懂得如何去說,但是未來的領導者是要懂得如何去聽。要一心一意地去聽,還要做出適時的反應。
 
3.鼓勵
支持性行為的領導者總是在鼓勵員工去做事情時,從來不會給員工一個現成的答案,而總是在問如何去解決。所以支持性行為的領導者是在拓展下屬的思維,鼓勵下屬去冒險。
 
4.解釋
領導者在必要的時候應該向下屬解釋為什么要去做這件事,它的重要性如何。所以只有跟下屬解釋很清楚的時候,下屬才更有意愿去完成工作。
 
【自檢】
如果一個領導者與你見面之后,跟你說了一段話:“最近我碰到了比較棘手的幾個問題,你是公司比較優秀的骨干,能不能下午兩點到我的辦公室,我很想聽一聽關于這件事情你是怎么看的,你有什么好的想法和建議?!鋇繃斕頰吒闥盜蘇餉匆歡位暗氖焙?,你的能力和意愿哪一點會得到提升呢?
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見參考答案7-2
員工的發展有兩個尺度:能力和意愿;而領導的行為有兩種方式:指揮性行為和支持性行為。指揮性行為對員工的工作能力有幫助,支持性行為對員工的工作意愿有幫助,這兩者是一一對應的關系。
 四種不同的領導風格
 
指揮性行為和支持性行為,這兩種行為的不同組合會得出四種不同的領導方式。任何一位領導者都不可能僅僅只有其中的一種行為,總是或多或少地存在著其他的行為,所以指揮性行為、支持性行為在每一個領導者的身上都或多或少地存在,只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強,有的人支持性行為偏強。把指揮性行為作為一條橫軸,支持性行為作為一條縱軸,通過這樣兩個軸就會得出四個部分的內容,也就是四種不同的領導風格和方法。
 
圖7-1   四種不同的領導風格
 
1.命令式的領導方式
指揮多,支持少,這是一種命令式的領導方式。也就是第一種領導類型,用S1表示。S是什么意思呢?S(Style)是領導風格的類型。命令式的領導方式和風格有什么樣的特征呢?
 

 
【自檢】
(1)想一想這種命令式的領導風格和方式適合在什么時候去運用?
(2)員工的發展層次是有區別的,第一階段是能力不足,意愿很高;第二階段,是能力有一些,但是工作的意愿很低;第三階段,是能力比較高,但是工作的意愿是波動的;第四階段是能力比較高,意愿也比較高。針對這四種不同的員工,命令式的領導方式最適合誰?
(3)什么樣的行為對員工的工作能力有幫助呢?
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見參考答案7-3
 
2.教練式的領導方式
見圖7-1,在右上角的部分,這種領導方式稱為S2,教練式的領導方式。指揮性行為偏高,支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時候踢什么陣型是教練決定的,但是當隊員球踢得很好的時候,教練也會給他支持,給他激勵,所以他一邊指揮,一邊激勵。一邊通過指揮的方式調整員工的技能,一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態,這就是所說的教練的方式。
你適合指導什么樣的員工呢?高指揮對員工的能力有幫助,高支持對員工的意愿有幫助,什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢?應該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點點,所以還需要指揮,工作的意愿相當不足。所以,要用高指揮高支持的教練風格和方法來帶動第二階段的員工。
教練式的領導方式和方法有這樣一些特點:
 

面對第二階段的員工,教練式的領導者應該如何去做呢?首先要幫助下屬確定問題,下屬可能還不知道問題出在哪里。第二,要幫助下屬設定一些目標。第三,務必說清楚決策的理由,同時也試圖聽一聽下屬的想法,促進一些新的意見和想法的提出。必要的時候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中,領導者依然是最后的決策人。這就是S2的領導方式——教練式適合指導的是第二階段的員工。因為第二階段的員工能力和意愿都不足,正好用雙高的領導模式來對稱地指導他。
 
3.支持式的領導方式
圖7-1左上角這個部分,用S3表示,它的特征是什么呢?高支持,低指揮,多支持,少指導,就是盡量激勵下屬自己去做,而不是告訴他如何去做。支持式的領導風格和方法在決策的時候有一個特點,就是讓下屬參與進來,創造一種寬松的氣氛,鼓勵下屬提問,跟下屬共同做決定。一個支持式風格的領導者常常舉行團隊會議,一起討論問題,大家共同做決定。
支持性風格的領導者跟前兩種有所不同,已經從目標為導向慢慢地轉向了以人際為導向。因為這種類型的領導經常給予下屬一些認可、鼓勵、支持。支持式風格的領導者他適合指導誰呢?
高支持對員工的工作的意愿有幫助,低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點是能力較高,不需要去指揮他,他已經有了相當的經驗,但是他的意愿還不足,總是上下波動,面對一個上下波動的員工,自信心不足的員工,領導者就要對他提供一些支持,提供一些激勵。如果領導者告訴他這個問題你都不愿意去做,那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言,員工就會得到鼓勵。
 
4.授權式的領導方式
指揮性行為偏低,支持性行為也偏低,這是授權式的領導模式,本文用S4表示。雙低的領導模式適合的是誰呢?自然是雙高員工的發展階段。員工的能力高,不需要你再指揮,員工的意愿足,也不需要你支持,所以授權式的領導風格和方法,適合指導的是第四階段的員工。領導方式少支持,少指導,決策的過程委托下屬去完成,明確地告訴下屬希望他們自己去發現問題,糾正工作中的錯誤。授權式這種領導方式會允許下屬去進行變革。面對第四階段的員工,領導者根本不需要給他們太多的激勵,也根本不需要給他們太多的指揮,因為他們已經非常成熟了,少給指揮,少給激勵,但并不是不給指揮,不給支持,只是適當少一點點就可以了。第四階段的員工會懂得自我激勵。
 
【本講小結】
這一講主要講述了兩種不同的領導行為、四種不同的領導風格。主要從這兩個方面詳細講述了領導者的特點。
本文著重講述了兩種行為:支持性行為和指揮性行為。分析了具有這兩種不同行為的領導者各自具備的特點。同時講述了命令式、教練式、支持式、授權式四種不同的領導方式,分析了每一種領導方式的特點以及四種不同的方式分別適合哪一階段的員工。
 
【心得體會】
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第8講  統馭技術:選擇你的領導風格(下)
 
【本講重點】
領導風格的選擇
個人領導風格的診斷
四種領導風格的共同特點
四種領導風格的彈性應用
 
領導風格的選擇
 
1.野牛群首領模式
在草原上成千上萬的野牛群奔騰起來的場面非常壯觀。野牛群有一個特點:所有的野牛都服從野牛群首領的指揮,野牛群首領跑在最前面,它走到哪里,所有的野牛都是亦步亦趨地緊緊跟隨。早期的移民在捕獵野牛時,只需要把野牛群的首領放倒,所有的野牛就在原地待命,任人宰割。
企業很多時候也有類似情況。S1的領導方式其實就像野牛群的首領,命令式的領導風格和方法,一切都在領導者的計劃、控制、管理的范圍之內,下屬就沒有太多自由發揮的空間。用命令式的領導方式來指導下屬時,滲透的只是領導者一個人的思想,下屬只不過是把領導者個人的思想發揚光大而已,而不會有更多的創新和補充。
因此,如果企業的領導者永遠只是自己拍腦袋做決定,就極有可能扮演了野牛群首領的角色。企業成功可能是因為領導者的功能,但是失敗也可能是領導者的直接過錯。只要領導者自身潦倒或者方向選擇不準確,那么整個企業可能就跟著消失。命令式的領導風格方法雖然有它適合的群體,但是它存在的問題不小,作為領導者要時刻注意不要扮演野牛群首領的角色。
 
2.大雁領飛模式
大雁是一種團結精神很強的動物,它們領導的方式非常有特點。大雁在飛翔的時候,通常都會排成人字型或者V字型,因為用這樣的方式去飛行可以省時省力。在最前面有領頭雁領航,大雁在扇動翅膀的時候,其它的大雁可以借力飛行。這樣,大雁就可以節省相當的體力。顯然,領頭雁最累,但是大雁這種動物很聰明,在飛翔的時候,總是不斷地交換領航權。當領頭雁飛累了的時候,它會自動地退居二線,后面的大雁替補上去。
這種大雁領飛的模式給人們一些重要的啟示:領導者也應該意識到并不是所有的目標和任務都是自己最擅長的,對于某些具體的任務和目標,下屬可能更為擅長。這種情形下,領導者應該適時地交換領航權,應該懂得怎么樣去授權給下屬,建立一種分權的領導體制。當然,分權或者授權具體能否成功,還需要看企業的基礎。
 
3.倡導授權式的領導風格
命令式、教練式、支持式和授權式等四種不同的領導方式和員工的四個發展階段之間是一一匹配的關系。這四種領導方式并沒有嚴格的好壞之分,它們都有各自適合的場合和適合各自指導的員工層面。
企業有自己的發展階段和生命周期,如果企業還處于發展的初期階段,命令式的領導風格可能是行之有效的;到企業成熟的時候,如果還采用命令和教練,而沒有授權,那對企業的風險就會加大,對領導者本身也是拖累。所以,從這個意義上來說,更加倡導領導者向授權式的領導方向邁進,因為授權式的領導風格和方法相對來說是最省時省力的。

 
個人領導風格的診斷
 
根據本講附錄工具表單所提供的測試內容和評分標準,就可以評測出領導者的個人領導風格的類型。接下來將根據測試的得分,對個人的領導風格的優缺點做出分析。
LASI領導型態調查表共有12個情景。其中,員工處于D1、D2、D3和D4發展階段的各有3種情況。即采用命令式的方式3次、教練式的方式3次、支持式的方式3次、授權式的方式3次。如果得分是正分,說明領導風格對于下屬的匹配度還不錯。分數越高,說明匹配性越強;分數越低,則這種匹配性越弱。如果負分很多,那么就需要注意多多提高自身的領導水平。
 
表8-1  領導風格與員工發展階段匹配表
 
 
S1、S2、S3、S4重疊的數字加在一起為12個。如果在S1板塊的得分最高,表明主要的領導風格是S1。在這四個領導方式中,分數最高的就代表主要領導風格,也就是該領導者最習慣使用的方式;分數第二高的是次要領導風格。
 
表8-2  領導型態分析結果表
 
 
主要領導風格和次要領導風格結合在一起,就是領導風格影響區域。準確地說,對于最好的領導方式,其領導風格的最佳分布應該是“3、3、3、3”。接近于這個標準分布,說明領導風格具有相當的彈性度。
LASI領導型態調查是對領導風格的測試和簡單的優缺點分析。作為領導者,應該根據測試的結果,調整好自己的這種領導行為,在實際的領導工作中活學活用。
四種領導風格的共同特點
 
仔細分析命令式、教練式、支持式和授權式四種類型的領導風格,不難發現,這四種領導風格都具有一些共同的特點。
 

 
1.都需要設定目標
這四種領導方式和方法都需要設定目標。不管員工是處在D1階段還是D4階段,也不管領導者采用的是命令式的領導方式還是授權式的領導方式,都必須給員工布置一個目標。任何時候都不能把目標的決定權下放給下屬。但是在制定目標的時候可以吸收下屬來參與。對于層級越高的員工,他們的參與性要越強。對于一個D1階段的員工,可能真的需要布置目標;對于一個D4階段的員工,可以采用的詢問方式,進行雙向的溝通確定其工作目標。
 
2.都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效
能被接受且具有激勵性的目標應當是富于挑戰性的并有可能實現的目標。這些目標有一定的難度促使下屬更加努力。作為領導,應該密切注意觀察下屬在實現工作目標過程中的工作效果。在跟蹤觀察下屬的績效過程中,就能夠發現對于這樣的工作目標,該員工是否可以勝任,在工作中是否得到充分發揮了自己的全力。領導者對下屬的要求是要完成預定目標,由于不同的員工處于不同的發展階段,個人能力也有所不同,在工作過程中可能產生偏差。領導者需要及時將自己的評價反饋給員工,如果不注意觀察并跟蹤下屬的績效,是談不上反饋的。
 
3.都需要在績效跟蹤的過程中適時地給予反饋
在對下屬的績效跟蹤過程中,領導者要適時地給予反饋。檢查工作情況的好壞和完成任務質量的優劣,必須要給予相應的反饋。反饋分為以下四種:
 

◆正面的反饋
正面的反饋也叫贊揚。
領導者要重視反饋技巧的運用。正面的反饋對于下屬來說非常關鍵。當一個下屬做得很好的時候,只有及時給予正面的贊揚和認可,好的行為才有可能繼續出現。因此,正面認知可以鼓勵好的行為再出現。這跟夸獎小孩子講禮貌,小孩變得更禮貌是同一個道理。
 
【事例】
某公司的總裁在開會的時候就說,在這個公司里,公文的寫作水平整體還不是很高,但是公關部門的小劉的公文寫的非常好。因為,首先她給出問題的時候同時也給出答案;其次,她給出答案的時候還有幾點建設性的意見可供選擇;再次,她會給公司算一筆賬,可以確定選擇哪種方式更合適。公文寫的言簡意賅,而且有問題有建議,通過例舉數據,說服力很強。經過總裁這么一番表揚,小劉的公文越寫越好,僅僅過了一個月以后,她開始對整個公司的員工進行如何寫好公文的寫作培訓。
正面的認知和正面的反饋可以鼓勵好的行動不斷地出現。如果她做得好和不好都沒人理采,說不定她就不再努力寫好了。
◆修正性的反饋
在承認員工做得好的地方,同時也指出不足。
修正性的反饋也就是“三明治的原則”:上面一塊面包為優點,中間一塊牛肉為缺點,下面一塊面包為相信能夠改正。例如員工遲到的時候,領導者就可以采用修正性的反饋代替批評。如是對員工說,你的考勤歷來不錯,怎么這周有3次遲到?是不是有什么事情呢?這樣會使員工在意識到自己問題的同時,也感受到了家庭般的溫暖,他下次就會注意不遲到。
◆負面的反饋
就是通常所說的批評。建議領導者盡量不要采用批評,而應該多用修正性的反饋。負面反饋就相當于從感情存款里提款,用的越多,總有一天會透支。
對下屬批評的時候要很小心,最好不批評,或直接禁止批評。例如,某員工偶然一次遲到被領導發現,領導批評后,這名員工可能就會覺得領導在他出勤很好的時候從不注意,偶爾遲到一次就盯上了。員工心里慢慢產生反感情緒,對工作的積極性會有很大影響。
◆沒有反饋
也就是不管下屬做得好還是做得不好,作為領導者都不過問,任其發展。沒有反饋是最糟糕的情形。做得好與不好,都沒有任何評價,所以沒有反饋比負面反饋更糟糕。因此,作為領導者,應該多注意一些針對下屬的反饋技巧,要加強溝通。
四種領導風格的彈性運用
 
1.角色改變應注意的問題
在企業中,普遍存在這種情形:企業的銷售業務做得優秀,銷售人員就提升為銷售經理;工程師做好了,馬上就被提升為工程師的經理。實際上,從業務走向管理的過程中是有很多關鍵點的,而且具有一定的風險。工程師干得出色,只是說明他作為工程師的業務能力和專業知識很好,在這些方面,他是處于D4發展階段。工程師被提拔為經理后,其業務范圍實際轉到了管理方面。在管理方面,工程師可能并不熟悉,他可能一下降到了D1或者D2階段。從熟悉變為不熟悉,從足以勝任的原崗位變為不一定能勝任的經理職位,風險就產生了。實際上,隨著員工的升遷,這種轉變是客觀存在的。但是在轉變的時候,必須注意以下幾個基本點:
 

◆角色轉變
過去是作為員工,是一個運動員的角色;提升以后,就要扮演一個教練的角色,所以角色從運動員轉變為教練。
◆工作內容的改變
過去作為一名工程師,工作內容主要是測試產品;被提拔為經理后,其工作內容就轉變為管理員工。
◆技巧的轉變
過去作為工程師主要是用測試技巧以及業務技能等;作為一名管理者,應用的是管理技巧。
◆人際關系的改變
過去作為一名下屬,工作只要得到主管上司認可和賞識就足夠了,所以被喜歡就能成功;現在作為一名領導者,必須面對各個不同的員工,不管喜歡不喜歡都要去面對,所以必須要從受人喜歡變成受所有人的尊重。
◆評價方式的轉變
過去評價一個人好不好就看他的業務技能,測試水平好,那么個人績效就好;現在作為一個領導者,評價的時候就不是只看個人,而是看整個團隊。
因此,將任何一個人提升到一個更高層次的時候,最好是對其做相應的培訓。否則,缺乏技能培訓,趕鴨子上架,出了問題領導者首先要承擔責任。
 
2.做一名彈性的領導者
 

在實際的工作中,往往會出現這樣的情況:如果用S1命令式的方式盲目告訴下屬該做什么并放手讓他們去做,由于下屬仍然在D4發展階段,其下屬最后的結果不如預期,而領導者此時又像S1一樣,苛責下屬,追查錯源,甚至最終開除他。這樣做只能帶給主管的挫敗感和下屬的憤怒感。因此,必須提防陷入一種權變領導的陷井之中,必須彈性地運用四種不同的領導風格和方法,在企業的不同生命階段采用不同的領導方式,在對不同的人采用不同的領導方式。
 

 
【自檢】
閱讀以下“彼得個案”,結合本講的學習,討論并回答下列問題:
彼得做測試工程師已經10年了,公司的一半產品都要經過他的手才會發送給客戶。雖然有時需要加班,但他對自己作為一名測試工程師感到心滿意足,并非常喜歡自己的工作。他工作很少出錯,老板對他的表現也非常滿意。
◆彼得作為測試工程師的發展階段是。_________________
◆彼得作為測試工程師的工作績效是。_________________(高、低)
最近,生產擴容了,更多的測試工程師招聘來了,但他們還不能獨立工作,彼得被提升為測試組經理。他從來沒管理過一個小組,彼得依舊工作在生產線上親自測試產品。他的老板決定跟他談一談。在會上,老板告訴他,生產擴容了,公司需要更多的測試人員,不能只靠你一個人,并告訴他要對新的工程師進行培訓,讓他們盡快獨立工作,彼得表示同意。
◆彼得作為小組經理的發展階段。_________________
◆在彼得被提升為小組經理時,他需要從他的老板那里得到什么?
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◆彼得作為小組經理的工作績效。________________(高、低)
不久,彼得的老板收到許多投訴,生產經理告訴彼得,由于產品不能進行測試,延誤了產品的生產。許多次彼得不得不工作到深夜。
(1)你認為彼得的老板在領導風格方面問題何在?
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(2)彼得的角色轉換成功嗎?從業務向管理轉變的過程中要注意哪些問題?
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(3)如果你是彼得的老板,你將如何做?
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見參考答案8-1
 
【本講小結】
這一講主要討論了以下幾個問題:四種不同的領導風格:命令式、教練式、支持式和授權式;領導風格的選擇,具體介紹了兩種具有對比性的模式;并結合工具表單的調查表確定個人領導風格,分析各種領導風格的優缺點。
最后,還談到了彈性運用四種領導風格的問題,即因人而易、因時而異、因事而異。在企業的不同生命階段,對不同的人要采用不同的領導方式;對于同一個人,根據其不同的發展階,采用不同的領導方式。
 
【心得體會】
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第9講  教練技術:造就精英下屬(上)
 
【本講重點】
擁有精湛的技能才能達到目標
創造成長的環境
 
擁有精湛的技能才能達到目標
 
 
衡量員工發展層次的尺度
衡量員工發展層次主要有兩個尺度:能力和意愿。如果把意愿作為橫軸,能力作為縱軸,就可以分出四種不同發展層次的員工:能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的(如圖9-1)。
在四種不同的員工中,有一類員工很特殊,即:能力低而意愿高的員工。這一類員工在現實中是普遍存在的,因為任何員工進行某項工作的時候,都會經歷一個從不太懂或者根本不會做發展到熟悉的入門階段。這類員工身上存在一種優勢,他們有的把工作做出色的強烈欲望,積極性很高。針對想做而不會做的員工,企業應該采取教練的方式提升這部分員工的能力。
 
圖9-1   員工發展層次圖
 
為什么要培養下屬
作為一名領導者,不管是業務能力有多強,也不管專業知識有多豐富,只靠領導一個人搞好企業顯然是不可能的。作為企業,要實現其發展目標,需要全體員工的共同努力;作為一個部門,有一群精明能干的下屬,能提高團隊的績效,圓滿完成工作任務無疑是一筆巨大的財富。因此,作為領導者,必須清楚地意識到培養下屬的必要性。
 
1.培養下屬有利于提高績效
 

領導和下屬的績效是緊密相連的,因此領導和下屬的關系是績效伙伴的關系,下屬的績效直接關系到領導者的績效。從這個意義上說,領導者培育自己的下屬是非常有必要的。
主管的職責并不是對所有的事情都要詳細規定該怎么做。如果經常性地采用命令式的方式指導下屬,下屬是不太可能有新的發明和創造的。長此以往,下屬往往在遇到困難的時候就對領導習慣性地產生依賴。而員工缺乏創造性,對于提高工作績效是大為不利的。所以,領導者應該意識到,教給下屬的是一種方法或者方式,而不是代替下屬解決具體問題。這就關系到對于下屬的培養。培養出能干的下屬,領導者在處理事情的時候也就可以省心省力了。
 
2.培養下屬有利于留住人才
由于更換合格的有經驗的員工越來越困難,成本越來越高,所以留住優秀員工非常重要。加強對下屬的培養,有利于其對企業的歸屬感,有利于留住優秀人才。
獲得人才的途徑雖然很多,例如可以通過各種渠道挖出最優秀的人才加入到公司,但如果不注意留住人才,公司的一大批人才也可能源源不斷地流出,這樣做是很不劃算的。所以說“找人才不如留人才,留人才不如造人才”。
將這些人留下來放到企業中,與其等待讓他在經驗過程中緩慢的成長,還不如有計劃地去造就人才。企業要懂得把“材”轉化為“才”,再把“才”轉化為“財”,其中,“材”指的是材料,“才”指的是人才,“財”就是財富。在“材、才、財”這三者之間實現轉化,才是真正有價值的工作。
另外,對員工進行培訓,相對來說成本較低,風險較小。很多MBA教材上都提到:在人身上投資所能得到最高回報是1:30。所以有人說在人身上投資是風險最小的投資。當然這種培訓應該是適當的,應該是適合企業的需求,根據需求制訂培訓計劃,再實施計劃,才會行之有效。
 
3.培養下屬有利于提升整個團隊的能力
領導者本質上就是通過別人(包括下屬,包括整個的團隊)來完成工作,團隊的績效好,領導者的績效才可能好。在很多知名企業中,升遷的條件往往是:所領導的團隊的績效有多好,而不是領導者個人的能力有多強。如果領導者的個人能力非常強,下屬解決不了的問題由領導者自己來解決,這樣的人充其量就是一個超人,但絕不是一個好的領導者。好的領導者扮演的是顧問或知音的角色,懂得讓別人去解決問題。
團隊的績效關系到領導者的績效。對于團隊,有一些新的解釋,如圖9-2。為此,要針對本企業的目標來培訓本企業的員工。培訓并不是無中生有的,如果需要提高的是員工的英語能力,對他們的培訓卻是提高他們的電腦操作技能,這種沒有針對性的培訓是沒有意義的。
培訓應該是基于團隊目標的培訓,培訓以后使員工的能力得到提升,來提高士氣。這就是我們給團隊賦予的新的內涵。
 
圖9-2   團隊的新解釋
 
 
培養下屬的正確觀念
雖然領導者培養自己下屬的必要性已經很明了,但在實際執行中,很多領導者還有不少顧慮。作為領導者,應該具有以下正確的認識:
 
1.培養下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”
很多領導者都知道應該培養下屬,但有的人會擔心:下屬培養起來后,是否會取代自己的領導地位?很多領導者正是出于這樣的顧慮,停滯了對于下屬培養的步伐。實際上,培養自己的下屬是一件“水漲船高”的事情。下屬的能力強,作為領導者也可以跟著學習新的技能,這其實是一種雙贏的結果。
 

◆很少領導因出色地培養下屬而被解聘
很少有領導因為培養自己的下屬很出色,就被解聘了。如果你的領導認為你培養了下屬已經可以接替你的工作,你就沒有什么價值了,那么這種短視的領導也不值得一起去共事。這樣做等于給別人樹立了一個很壞的樣板,別的人肯定再也不敢培養自己的下屬了。這對于整個企業來說絕對是一種錯誤。
◆下屬的績效直接影響領導者的績效
領導者如果不想獨自承擔所有的重任,那么就得造就人才。領導者將所有的事情一起攬過來做是不可能的。領導者要懂得抓大放小,知道什么是20%的問題和20%的目標。領導者的成功其實就在于如何最大限度地利用下屬這個資源,利用越充分,領導者的績效也越大,因此下屬的績效直接影響到領導者的績效。
◆領導者獲得更多時間學習新技能,下屬變得更自信與感激
如果每個下屬都完成自己的工作,每個下屬都愿意完成領導者的工作中的一部分,那么領導者就會變得相對比較輕松,就可以騰出更多時間來學習知識、技能,學習下一個職位所應該具備的知識技能。這是領導個人往前發展的開始,而下屬也會因此變得更有自信,更為感激。所以,不管從哪個角度講,培養下屬,對領導者和下屬來說,是一件共贏的事情。
 

 
2.領導者自身也曾得到過別人的培養
領導者應該培養下屬的另外一個原因:領導者也曾經得到過他人的培養而成長。正是因為當初那個領導給了足夠的信任和提拔,今天的領導者才有現在的成就。所以,培養下屬也是領導者義不容辭的責任。從這個意義上說,領導者要以同樣的感恩心態來對待自己的下屬,鼓勵所有的領導者多培養自己的下屬。
 
【案例】
《根》的作者是美國的黑人作家哈利,他曾經在他的辦公室掛了一幅畫,畫的內容:下面是幾個柵欄,有個木樁子戳在那兒,木樁子上面有一只小烏龜。問題是烏龜怎么爬到木樁子上去的。作者說這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己,他今天之所以有這么高的成就,能夠在這小木樁子上待著,那是因為當年有很多的人曾經幫助和支持的緣故。他以這幅畫來提醒自己:有了一定成功和地位的時候,也應該以同樣的心態來對待年輕人,輔助他們成長是自己的責任,也是對于曾經支持過自己的人最好的回報。
 
【自檢】
作為企業的領導者,請談談你對培養下屬這個問題的認識。在實際工作中,你會怎么樣提高下屬的工作績效?
你又會采取什么樣的措施來培養下屬?
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 創造成長的環境
 
 
影響學習效果的四個因素
那么如何培養下屬,如何讓學習更有成效呢?影響學習效果的因素主要有四個:學習的態度、學習的需要、外界的刺激和環境影響。
 
圖9-3  學習效果影響因素圖
 
1.學習態度
一個員工如果不愿意學習管理課程或者業務技巧,那么灌輸是起不了作用的。對于成年人來說,必須告訴他課程的重要性,讓他以積極的心態來參與學習。態度決定效果,一個小孩如果不喜歡藝術,即使把他送到巴黎去學畫畫,他也不可能成為畫家,因為他的興趣不在這方面,不可能學好。
 
2.學習需求
中醫理論講究缺什么補什么。同樣的道理,如果缺少的是管理方面的知識或者領導方面的技能,那么就更愿意去學習管理和領導的技能。所以,在所有的培訓前,都需要進行訓練需求的調查,只有弄清楚學習需求,才能做到有的放矢,這是診斷和開發的問題。
 
3.外界刺激
有的時候只有良好的學習態度和學習需求還不夠,還需要給予適當的刺激。在恰當的時機,給予員工適當強度的外界刺激,有利于增強員工的自信心,提高員工學習的積極性。事實表明,在課堂上經常受到老師表揚和鼓勵的學生,學習的積極性會更高,學習效果也比一般的學生要好得多。所以說,適當的外界刺激可以轉變成員工學習的動力。學習的動力越足,效果也會越好。
 
【案例】
著名的快餐企業麥當勞是個學習型的組織,在這里不間斷的培訓,每個經理人每一年都會有超過20個工作日的訓練時間,同時公司也注意創造很好的工作刺激氛圍。每個麥當勞的店長都要到美國去拿到一個證書回來。在麥當勞有規定:到芝加哥去學習的時候,主要功課的平均成績每門達到90分以上,就能獲得校長獎。對于拿到校長獎的員工,工資待遇很好,而且還會在全公司范圍內通報表揚。這對員工來說是一種很大的榮譽;如果在美國學習期間能拿到杰出貢獻獎,回來以后加三個月工資;如果在每年的經理年會期間拿到熱漢堡競賽的獎,就給予股票獎勵。麥當勞采用這種方式來刺激員工學習,達到了良好的效果。
 
4.環境影響
一家企業究竟能夠給自己員工的學習和培訓創造什么樣的環境,直接影響到員工的學習效果。如果企業不具備這樣的學習環境,就很難在員工培訓方面有所收獲。領導者必須在這一方面為下屬的成長和發展創造一種成長的環境,激勵員工的學習動機。
 
創造教練的氛圍和環境
領導者在為下屬的成長和發展創造有利環境的過程中,需要注意激勵員工的學習動機。塑造企業的良好學習環境,建立學習型組織,關鍵是看企業給員工創造的是什么樣的學習氛圍。在一個熱火朝天的學習氛圍里,大家都在學習,不學恐怕就要落后,員工就有了?;瀉徒羝雀?。這時候,避免落后就是員工努力學習的動機。
對于一家企業,要想持續地保持領先,就必須讓自己的人才始終保持優秀,就必須讓企業的培訓保持領先。在這些方面,國外很多優秀的企業都有自己的大學,國內的很多企業做得還遠遠不夠。
為了在企業中塑造良好的學習環境和氛圍,需要從以下三個層面來做工作:
 
圖9-3   學習環境影響因素示意圖
 
1.企業層面
◆提供行政支持(計劃?預算?教室?設備?機構)
企業對創造員工成長環境的有力支持表現為提供充分的行政支持。具體有:制定培訓計劃、提供培訓預算、建設培訓所需的教室和設備以及建立專門的培訓機構。企業的領導如果沒有這方面的新觀念,企業的成長速度將會受到很大限制。因此,企業應該培養培訓的傳統和學習向上的企業文化。
◆配備全職或兼職培訓師
具有豐富知識和培訓經驗的專業培訓師,會直接影響培訓的質量。不合格的培訓師可能對企業的實際需求不夠了解,經驗不豐富,很難產生良好的培訓效果。領導者意識到培訓的重要性,但沒有聘請專業的培訓師,培訓效果也不會明顯。這實際是對培訓前期投入資源沒有充分利用。
另外,企業的領導者應該將自己培養成一個培訓師。這樣,領導者自身了解熟悉了具體情況,才會對培訓部門更加支持。
◆取得訓練資訊,引進實用課程
在如今資訊高度發展的時代,市場信息瞬息萬變,企業的落后往往是由信息的不對稱造成的。企業的領導者尤其需要關注本行業的最新發展動態,積極取得最新的訓練資訊,及時地更新落伍的培訓內容,根據企業不斷發展的需要引進實用課程。只有不斷更新觀念和培訓課程,才能保持企業在培訓方面的領先優勢。
 
2.員工層面
企業培訓的對象是員工,員工是企業培訓的直接參與者。企業領導者對員工加強培訓的最終目的是獲得更高的績效增長。實踐工作是檢驗培訓效果的最好方法。因此,實施培訓后的跟蹤,對于考察員工培訓效果和技能的提高是極為必要的。
對于領導人的課程也是同樣的道理,不同的人接受培訓課程后的感受不同,真正的收獲在于在今后企業的領導實踐中不斷理解體會課程的內容,這樣才能真正體現課程的價值。培訓的效果可能是很直接的,也可能通過潛移默化的方式影響工作。
從員工層面上講,績效反饋的情況直接影響到領導者對培訓的重視。如果員工學習培訓課程以后有很大的提高,領導者將樂于培訓下屬。在培訓效果不明顯的情況下,領導者應該反思培訓工作是否正確,是否在培訓結束后實施跟蹤。
 
3.各級領導者的重視
各級主管和各級領導者對于企業學習環境的塑造同樣具有很大影響。企業最高決策者的態度受到各級主管或領導者對培訓重視程度的影響;各級主管或者領導者時刻注意督促下屬員工學習提高,適當給予員工鼓勵,也直接影響到學習環境。所以這三個不同的層面都在不同的程度上影響到學習的環境,最終影響到學習的效果。
 
【自檢】
作為企業的領導者,如果企業中員工的計算機應用能力不足,并因此嚴重影響到了工作效率,針對這個情況,請你制定一個培訓計劃來改善這個問題。
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【本講小結】
員工的成長與企業的環境息息相關。置身于什么樣的企業,就可能獲得什么樣的進步。作為員工,選擇企業首先就要選擇企業的環境,選擇成長的機會;作為企業,要想吸引優秀的人才,就必須創造良好的成長環境。
本講中主要分析了領導者為什么要培訓下屬這個問題,并在此基礎上闡述了影響員工學習效果的四個主要因素:學習態度、學習需求、外界刺激和環境影響。另外,還重點講解了塑造良好的企業學習環境的重要性和創造這種良好成長環境的方法。
 
【心得體會】
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第10講  教練技術:造就精英下屬(下)
 
【本講重點】
讓下屬稱呼你為“教練”
通過訓練改變行為
教練的四個步驟
 
讓下屬稱呼你為“教練”
 
 
什么是教練
教練的職責是提供支持和指導,而不是非創造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標在于開發隊員的技術和能力,幫助隊員調整好個人狀態。
新型領導者應成為出色的教練,全神貫注地開發隊員的能力和意愿,而不僅僅是記錄員工的表現。

 
 
1.教練應該非常關注員工的職業生涯
教練應非常關注員工的職業生涯。企業中的每一名員工都希望能在事業上有所發展。領導者應該注意傾聽員工的個人發展目標,制定一份員工發展的計劃表,對企業員工的教育狀況都做到心中有數。教練隨時關注每一位員工的工作狀態,為員工的工作表現建立秘密檔案,在員工被提拔之前給予適當的培訓。
 
2.教練應該根據員工的業績找出需要加強的培訓項目
員工在工作能力方面總難免會存在一些不足,因此需要根據員工的業績找出需要加強的培訓項目。如果員工跟顧客談話的時候出現問題,則需要加強溝通的技巧,加強談判課程方面的培訓。對于不同的人有不同的技能要求,領導者應該清楚地了解員工需要培訓的內容,針對實際需要培養員工的能力。
 
3.教練應該給予員工培訓前的輔導
員工在每次培訓之前,領導者應該給他們進行輔導。事先將培訓課程的優點透露給員工,提前調動員工學習的積極性,然后說明培訓所需的準備工作,以及課程結束必須完成的目標。談話的時間不需要太長,要能給員工留下深刻的印象。
部分領導者忽略給予員工培訓之前的輔導,沒有把培訓當成很重要的工作。新型的領導者將培訓工作放在很重要的地位,更愿意做一名教練的角色。培訓過程中,注意不要打斷員工的學習,要找人接替他的工作,讓正在培訓的員工專心致志地完成學習。
 
4.應該在培訓后聆聽員工的感受,協助受訓員工制定課后目標及行動計劃
培訓是需要有效果的。培訓之后,領導者務必要向受培訓的員工詢問課程的學習內容。
領導者應該讓員工根據培訓內容確定一個目標和行動計劃,完成目標之后,對完成情況提出評估性的建議。企業的培訓中心以此作為考核的依據,頒發象征畢業的證書。這實際是對員工努力結果的承認和對員工的激勵。
 
5.給予員工充分的學習時間
作為教練,應該注意給予員工充分的學習時間。員工平時的工作一般都很繁忙,學習的時間相對較少。企業發展越久,積累的經驗越多,員工需要掌握的信息就越多。因此,必須保證員工每天都有一定的學習時間,在這段學習期間之內,員工之間可以互相分享各自所獲得經驗,從而做到優勢互補。
 

 
【自檢】
在麥當勞工作的所有見習經理,每天都有兩個小時的學習時間。麥當勞的運營訓練手冊被稱為“麥當勞的圣經”,簡稱OT。麥當勞創業初期,這本書只有幾頁紙,到今天已經發展到很厚,每年都更新。它是所有麥當勞人員工作的指南,告訴你每個工作崗位怎么去做,怎么開員工座談會,怎么開員工大會,溝通按什么樣的渠道,解決客戶溝通按什么方式,這是所有人的圣經。
閱讀完上段文字,作為企業的領導者你有何感想?思考你在作為領導者的過程中,是否扮演了教練的角色?教練扮演得是否合格,還有什么需要改進的地方?
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見參考答案10-1
通過訓練改變行為
 
 
1.行為演變的過程
 
圖10-1   行為演變過程圖
每位下屬要改變其行為的時候,需要關注的有:知識、技能和態度。這也被簡稱為ASK,A是態度,S是技能,K是知識。知識、技能和態度三個層次重疊的地方就形成了行為。因此,改變行為就必須從知識、技能和態度這三個層面改變起,如圖10-1。
行為需要不斷重復演變而成為習慣。一次兩次的行為只能是單一的行為而不能成為習慣。習慣養成之后很難改變,因此好的習慣應該一開始就應培養。員工剛剛進入崗位時,應該進行培訓。在最佳的培訓時間內培訓,有助于防止壞習慣的養成。
 
 
2.培育下屬的PDCA原則
培訓下屬應遵循PDCA的原則。其中P(Plan)是做計劃,D(Do)是實施,C(Check)是檢查,A(Action)是采取行動。
作為領導者,從開始就要制定培訓計劃和預算,接著要執行所制定的計劃,然后檢討培訓是否達到最大效果,最后才是安排強化的作業,采取行動,把學到的東西能夠真正派上用場。如圖10-2所示。
 
圖10-2   PDCA原則示意圖
 
3.兩種訓練方法
培訓的目的是使所有員工和管理人員掌握必要的技能,以便在各種環境下彼此之間或與客戶之間更加有效地交流。教授的內容有很多,例如人際交往的技能、積極聆聽、指導和反饋等。
訓練的方式和方法有很多種,有職前訓練的方法和在職培訓的方法,還有發展訓練的方法。從另一個角度講,訓練方法分為在崗培訓和脫崗培訓。
◆在崗培訓
在崗培訓指的是不專門開設課程教室等,在工作崗位上比較有經驗的員工帶著,邊工作,邊在實踐中學習技能。
◆脫崗培訓
所謂脫崗培訓,就是指暫離工作崗位一段時間,專門集中時間進行培訓。主要在課堂中進行。
教練的四個步驟
 
 
1.確立培訓需求
在確定培訓需求時需要考慮的是:目前員工處于何種層次和水平,以及未來對他的期望又是何種層次和水平。現實的水平和期望水平的差距就是培訓的需求。
教練的責任是找出需求所在,根據需求制定培訓計劃。培訓計劃應該包括培訓的項目、方法、所需要的資源、時間、老師以及誰來追蹤培訓結果等。如圖10-3。
 
圖10-3   培訓需求示意圖
 
 
2.教練的四個步驟
制定了培訓計劃之后便是實施教練的過程。教練的過程可以分成四個步驟:第一步準備,第二步呈現,第三步試做,第四步追蹤。
 

◆準備
培訓的準備工作包括:準備教材、準備設備、準備時間、準備場地和準備學員。作為一名教練,必須要清楚被教練的對象。教練的責任是讓被教練的對象放松。一個人在緊張狀況下學習很難學好,越緊張學習效果越差。
◆呈現
呈現最重要的一點就是:要講究的是標準,而不是速度。教練的目的并不是要向下屬顯示自己的了不起,教練的本質工作是要把別人教會。能干但教不好別人的教練并不是一個好的教練,教練很重要的特征是強調高標準。呈現的過程,就是把所教的內容進行分解,讓學習者看清楚并能領會。
◆試做
呈現完后,學習就應該試做。只有試試看,才能檢驗學習者是否已經理解領會。學習者在試做的時候,教練者要隨時認可學習者的進步,運用鼓勵性的言語促進學習者的積極性。
耐性是教練的重要特征。每個人的學習能力和接受能力都存在差異,學習的進展有快有慢。教練應該有耐心地安慰員工,逐步引導員工做得越來越好。鼓勵性的安慰將促使學習者做得更好。
◆追蹤
教練的第四步是追蹤。企業的標準的下降,往往是由于追蹤不夠造成的,領導者必須加強追蹤。通過不定期追蹤的方式,維持企業的標準,否則標準很難維持執行。對于多次不符合標準的員工,應該取消其崗位資格,這是優勝劣汰的體現。
 
【案例】
麥當勞每月都對員工進行不通知的追蹤,檢驗員工是否嚴格按照六個步驟進行工作。符合標準的,用打勾的方式表示已經通過檢定;如果沒有按標準行事,將會當面提出工作過程中為何沒有按照公司的步驟進行。如果在追蹤的時候少了一個步驟,就打一個叉。如果有第二次不符合標準,即使以前通過了崗位資格認定,那么崗位資格將被取消。用這種方式每個月進行不通知的追蹤,六個步驟一個不能少。
要想維持標準,就必須不斷地追蹤,否則執行標準就會慢慢打折扣。麥當勞正是用這種方式維持了自己的標準。
 
【本講小結】
本講講述了教練的內涵,教練具體做什么,應該怎樣做一名稱職的教練等問題。教練的職責是提供支持和指導,而不是創造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標在于開發隊員的技術和能力,幫助隊員調整好個人狀態。新型領導者應成為出色的教練,全神貫注地開發隊員的能力和意愿,而不僅僅是記錄隊員的表現。
此外,還講述了改變下屬行為的方法以及教練的四個步驟:準備、呈現、試做和追蹤。
 
【心得體會】
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 第11講  激勵技術:提升下屬的工作意愿(上)
 
【本講重點】
激勵信號:員工們怎么了
關注下屬的工作動力
金錢在激勵中的作用
 
激勵信號:員工們怎么了
 
 
什么是激勵
激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足,以調動他們的積極性,使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來,奉獻給組織,從而確保組織達到既定的目標。
對領導者而言,理解員工的行為方式是不容易的事情。預測他們對領導層最新計劃有何反應更是困難。但是領導者可以采用有效的激勵技巧來提高員工的工作投入和績效。
激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。所有的行為都是受激勵而產生。受到高度激勵的人會努力工作以實現績效目標,如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認識,就會有出色的業績。
 員工需要激勵時表現出來的信號
一些激勵思想能幫助領導者激勵員工投入建設性的行為。員工的工作績效不高,往往是因為員工沒有工作的動力或者缺乏積極性導致的。員工是否需要激勵,都是有??裳?。
當員工們表現出表11-1所列舉出的反應時,作為領導者就應該意識到:該是對員工進行適當激勵的時機了!
 
表11-1   員工消極癥狀表
 
 
3.激勵的對象
在前面的內容中曾經講過,要對處于不同發展階段的員工實施不同的領導方式。事實上,采用激勵方法也是很有針對性的。能力低但意愿高的員工可以采取教練式的方法培養;對待能力高而意愿低的員工,則需要通過適當的激勵手段來提高工作意愿,增強工作動力。如圖11-1所示。
 
圖11-1   激勵與員工發展階段關系圖
 
關注下屬的工作動力
 
 
工作動力來自于需求
什么是動力?通常把它定義為一種促使人們做某事的力量。人們總是有動力去做那些對他們有利的事情。工作動力是激勵的一個核心問題。
員工的動力來自于需求,不同人的需求是不同的。有什么樣的需求就可能產生什么樣的工作動力。例如:有的人可能為了錢,有的人為了一份穩定的工作,有的為了獲得一技之長,有的是為了成就感,還有一些人是為了工作中的挑戰性。
因此,需求不一樣就可能影響到工作動力,一個領導者要想增強員工工作動力,就必須從員工的具體需求來進行判斷,這就是先診斷后開發。
 
 
【自檢】
小劉是個失業青年。他每個月靠領政府的救濟金為生,但他并不甘于這樣的生活,他希望自己的生活能和其他人那樣美好。
小劉目前處于需求的第_________層次,他目前最主要的需求是_________。
經過自己若干年的辛勤奮斗和自己靈活頭腦,小劉不再是以前那個窮光蛋,他已經成為了百萬富翁。但他并不滿足,最近又出巨資興建了一個中型的工廠,知名度越來越高。
小劉目前處于需求的第_________層次,他目前最主要的需求是_________。讀了這個案例,你認為促使小劉奮斗幾年的動力是什么?
 
 
內在動力和外在動力
 
1.內在動力
所謂內在動力就是自我的內在驅動力,在追求目標過程中表現出來的自身的意志力。
有些人的成就動機非常強烈,做事情總是不成功誓不罷休,這說明這部分人的內在動力非常強。
內在動力往往受外在動力的影響,如:報酬、提升、賞識等。
 
2.外在動力
所謂外在動力就是領導者的風格和方法對下屬的影響。
◆正激勵
如果一個領導者不斷地認可下屬,關懷下屬,那么將加強下屬的工作動力,稱為正激勵。
◆負激勵
如果一個領導者領導風格和方法不恰當,出現問題后,往下屬身上推卸責任;如果這個領導者從來只要求員工干活,而永遠不關心員工的需要,那么將會削弱員工的工作動力,稱為負激勵。
領導者往往忽略這一點,不管你的形式方法如何,領導行為如何,其實都在影響員工的工作動力,從這個意義上來說,領導者本身的行為就在影響下屬的工作動機和狀態。
 
3.內在動力和外在動力的相互作用
內在動力和外在動力只有互相一致的時候才能起正向的激勵作用。外在激勵影響著員工做事的內在動力。但任何外部環境的激勵因素只有和個人的內在目標相契合時,才能產生激勵作用。如果員工們希望能夠在工作中掙到更多的錢,而給予他精神鼓勵不能加強其工作動力時,只有給錢才符合需求,動力才能夠上升;如果員工們在工作中需要的是認同感,那么績效不錯的時候沒有獲得領導者的認可,將會削弱下屬的工作動力。
從這個意義上來說,領導者必須了解下屬的需求,根據需求來增強下屬的工作動力。
 
激勵的循環圖
在激勵過程中,個人的需求決定了工作動力;有了足夠的工作動力才會去努力追求目標;只有達成目標,才能滿足個人的需求,獲得相對的滿足感。
在滿足了一定的需求后,在此基礎上催生出新的需求,又開始新一輪的激勵循環。如圖11-2所示過程。需求永遠也不會得到滿足,領導者可以利用這些因素,反復地刺激和激勵。
 
圖11-2   激勵的循環過程
 
【案例】
小張是一位個體工商戶。在大多數人一個月工資才幾百塊錢的時候,她已經擁有自己的小轎車了。因為她老公是做牛仔褲批發生意的,一個月能賺十幾萬塊錢,對于她來說,錢已經不是什么問題。但是她為什么還要來企業上班呢?她的回答很簡單,就是學一技之長,她不想在家里做全職太太。她想學點本事,也許有一天等她老公可以把生意做大的時候,她能夠成為這個公司的有效的管理者。所以學一技之長,對于她來說是她目前最大的需求。
 
影響動力的三種方法
 
1.威脅激勵
威脅激勵指的是當員工沒有達到工作要求時即遭到處罰。威脅激勵有利于員工的優勝劣汰,能者上,無能者下。當經濟蕭條并且合格員工數量多于工作機會時,這種方法使用較多。
但是,如果過多地使用威脅激勵將會使員工長期處于緊張和巨大的工作壓力下。在這種情況下,員工沒有歸屬感,也沒有安全感,甚至可能會出現集體跳槽的現象,所以要慎重使用威脅激勵的方法。
 
【案例】
北京現代城過去有6個銷售總監和副總監。現代城采用末位淘汰制:每一個銷售副總監都有自己的任務,業績最差的銷售副總監就將被降級成為銷售經理;業績最好的銷售經理將被提升成為銷售副總監,年年如此。最終,現代城的銷售副總監集體辭職,6個副總監一共走了4個,他們集體跳槽到了第一山城。到了第一山城以后,每個人的口袋里揣了一張25萬元的支票。他們跳槽的同時將現代城最優秀的骨干全部帶走了,現代城最后成了一個“空城”。
所以,經常使用威脅激勵的方式會造成人們缺乏歸屬感和安全感。
 
2.獎勵激勵
獎勵激勵就是當員工工作績效好的時候給予獎勵。
經理們會把幾種激勵的方式展現出來,達到了工作要求就能獲得相應的精神獎勵甚至物質獎勵。例如海爾公司,如果有一些維修創新的做法,那么海爾就會用他的名字來命名這個計劃,同時還給予適當的物質獎勵。獎勵激勵的方式能激發員工的積極性。
 
3.個人發展的激勵
威脅激勵和獎勵激勵都有其不足之處,最好的激勵方式是采用個人發展的激勵方式。這種激勵方式是最大限度地激勵員工的辦法,它將員工追求自我發展的本能容納于其中。
只有讓員工個人的發展目標和企業的發展目標融為一體,企業跟員工就成為一種合伙人。很多企業采取股票期權的一種方式,就是一種很好的個人發展的激勵。
 
動力3C
研究人員AlfieKohn曾建議經理們必須密切注視影響內部動力的三個要素:
 

◆協作(Collaborate)。當人們感受到相互幫助、鼓舞和合作成功時,會激勵人們更加努力地工作。
◆滿意(Content)。如果能幫助下屬覺得自己工作有價值且非常重要時,員工會覺得這種投入很值得。
◆抉擇(Choice)。如果人們在工作中得到授權,有權選擇自己希望的工作方法及資源支持時,也會受到極大的激勵。

 金錢在激勵中的作用
 
 
個人工作動機調查
工作中最重要的激勵因素就是工作動機。任何員工在不同的發展階段都有不同的工作動機,工作保障、高薪酬、高福利,這并不是員工工作動力的全部,錢并不是激勵下屬的一個最重要的因素,企業必須挖掘隱藏在員工深層次的心理原因,例如:學習的機會和個人的成就感等。
 
金錢是激勵還是保健因素
有很多人把錢看作是激勵的首要因素。事實上,錢對于每個人來說雖然很重要,但并不是最重要的激勵因素。這里將向大家介紹赫茨伯格的激勵的雙因素理論:激勵因素和保健因素。
 
1.激勵因素
激勵因素和工作內容是息息相關的。包括:認可,表揚,感興趣的工作,增大職責范圍,個人發展機會以及個人成就感等。這些內容是和工作內容相關的,所以把它稱作為激勵因素。激勵因素得不到滿足,工作滿意度必然會下降。
 
2.保健因素
保健因素是和工作環境有關的因素。包括:公司的政策,公司提供的硬件環境,公司福利等等。保健因素如果得不到改善,會引起員工的不滿,但是員工士氣的增加并不跟保健因素的增加成正比。
 
士兵為何視死如歸
士兵的工資并不高,士兵為什么視死如歸,士兵為什么也能夠創造很好的績效呢?
 

雖然士兵的工資根本不高。很顯然,有比錢更重要的東西在激勵著他們去完成工作,這些因素就是價值觀,是政策在起作用,培訓在起作用。士兵在工資不高的情形之下照樣可以創造出高績效,那么企業也應該在這方面吸取一些經驗,不見得很高價值的人就一定能帶來更高的績效。
所以從這個意義上說,領導者應該慎重地對待錢的問題,錢給得越高,士氣也不一定能成正比地提升。
 
【本講小結】
在本講中主要講述了提高下屬工作動力的激勵方法。提到了員工在需要激勵時的種種表現,并且探討了工作動力的根源:工作動力來自于需求,需求產生了工作動力,不同的需求有不同的奮斗目標,工作動力的產生是為了更好地滿足需求。
在本講中還將動力區分為內在動力和外在動力。內在動力和外在動力只有互相一致的時候,才能夠產生正面的激勵效果?;菇彩雋擻跋於Φ娜植煌募だ椒?。
最后,提出了金錢不是最主要激勵因素的觀點,并通過赫茨伯格的雙因素理論來論證這個觀點。
 
【心得體會】
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 第12講  激勵技術:提升下屬的工作意愿(下)
 
【本講重點】
不同層次領導者的需求排序
四種類型下屬的激勵技巧
常用的10種激勵活動
激勵的策略
 
不同層級領導者的需求排序
 
 
馬斯洛的需要層次
馬斯洛將人的需求分為五個層次,如圖12-1所示。需求層次表明了馬斯洛的觀點:人的需要是從低到高依次得到滿足的。這些需要自下而上分別是:
 
 
圖12-1   馬斯洛的需求層次圖
◆生理需要(食物、水和住所)。
◆安全的需要(?;ぷ約翰皇芡埠頹趾Φ男枰?。
◆社交的需要(友誼、影響力、歸屬感及愛的需要)。
◆尊重的需要(自立權、成就感、自由、社會地位、認可和自尊的需要)。
◆自我實現的需要(發揮自身潛力和最大限度實現理想)。
根據馬斯洛的觀點,人總是先滿足低層次需要再滿足高層次需要。一旦某種需要已得到滿足就不能產生高激勵力。例如,工會為了提高薪水、增加福利、提高安全標準和就業保障而進行談判,談判焦點總是與滿足低層次需要直接相關。只有在生理和安全需要得到合理滿足之后,人們才會關心社交、尊重和自我實現的需要。
 
各級人員的需求排序
激勵中最重要的概念就是:先診斷、確定需求,再采取相應的激勵方式。
針對不同人的不同的工作動機,需要采用不同的激勵方式。但是領導者在診斷下屬需求的時候,可能會犯一個錯誤:將自己的意志摻雜在里面。大部分的領導者覺得,下屬的需求跟自己的需求是一樣的。領導者如果不能正確診斷下屬的需求,就很難有針對性地進行有效的激勵。
各級領導者是如何看待需求的排序的呢?
 
1.高級主管眼中的需求排序
從表12-1可以看出,高級主管者自身的最高需求是獲得足夠的成就感,他們樂于接受具有挑戰性的工作;高級主管者認為中層主管者最主要的需求是獲得高薪水。
 
表12-1   高級主管眼中的需求排序
 
 
2.中層主管眼中的需求排序
從表12-2可以看出,中層主管者對自身的最高需求也是獲得足夠的成
就感,這一點與高層主管者對他們需求的判斷存在差異;相反,中層主管者認
為高級主管者最渴望是獲得高額薪水。
 
表12-2   中層主管眼中的需求排序
 
 
3.基層人員眼中的需求排序
從表12-3可以看出,處于基層的員工對自身的最高需求同高級主管、中層主管一樣,都是希望獲得足夠的成就感;基層人員認為中層主管者最主要的需求是對薪水的需求。
 
表12-3  基層人員眼中的需求排序
 
通過對高級主管、中層主管以及基層人員的需求調查,可以發現:各個不同層級的領導對需求的排列次序是存在差異的,各層級的人員對自身的最高層次的需求都是獲得成就感,而對其他層級人員的需求均判斷為薪水需求。
形成這種需求看法錯位的原因就是各層級的領導者想當然的以自己的價值觀來衡量別人的需求排序。這種做法在實踐中會有很大的害處。
 
了解工作動機的方法
要真正了解員工工作動機的方法有很多方式,領導者只要愿意去做,就能正確地了解到下屬的工作動機。具體的方法有如下幾種:
◆觀察員工工作。
◆組建員工中心小組,調查他們希望從工作中所得到的。
◆要意識到每個人都有自己的特點,了解員工的特技,從礦石中發現鉆石。
◆與離職員工坦誠交流,掌握員工最討厭的是什么,從而在今后的工作中加以避免。
◆讓員工描述理想的工作環境。
領導者必須要在走動管理的過程中,發現人們的需求,并且針對人們的需求,采取必要的激勵手段去刺激并滿足他。
 

 四種類型下屬的激勵技巧
 
在現實中,企業內的員工類型可以分為指揮型、關系型、智力型和工兵型。針對不同類型的員工,領導者應該分析其類型特點,采取不同類型的激勵技巧,這樣才能取得良好的激勵效果。
 
1.指揮型的激勵技巧
指揮型的員工喜歡命令別人去做事情,面對這一層次的員工,領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點:
◆支持他們的目標,贊揚他們的效率;
◆領導者要在能力上勝過他們,使他們服氣;
◆幫助他們通融人際關系;
◆讓他們在工作中自己彌補自己的不足,而不要指責他們;
◆避免讓效率低和優柔寡斷的人與他們合作;
◆容忍他們不請自來的幫忙;
◆巧妙地安排他們的工作,使他們覺得自己安排自己的工作;
◆別試圖告訴他們怎么做;
◆當他們抱怨別人不能干的時候,問他們的想法。
 
2.關系型的激勵技巧
關系型的員工關注的對象不是目標,而是人的因素,他們的工作目標就是打通人際關系線。對于這種類型的員工,領導者應該考慮采取類似下列的激勵技巧:
◆對他們的私人生活表示興趣,讓他們感到尊重;
◆與他們談話時,要注意溝通技巧,使他們感到受尊重;
◆由于他們比較缺乏責任心,應承諾為他們負一定責任;
◆給他們安全感;
◆給他們機會充分地和他人分享感受;
◆別讓他們感覺受到了拒絕,他們會因此而不安;
◆把關系視為團體的利益來建設,將受到他們的歡迎;
◆安排工作時,強調工作的重要性,指明不完成工作對他人的影響,他們會因此為關系而努力地拼搏。
 
3.智力型的激勵技巧
智力型的員工擅長思考,分析能力一般很強,常常有自己想法。這類員工喜歡事實,喜歡用數字說話。領導者在激勵這部分員工的時候,應該注意到:
◆肯定他們的思考能力,對他們的分析表示興趣;
◆提醒他們完成工作目標,別過高追求完美;
◆避免直接批評他們,而是給他們一個思路,讓他們覺得是自己發現了錯誤;
◆不要用突襲的方法打擾他們,他們不喜歡驚奇;
◆多表達誠意比運用溝通技巧更重要,他們能夠立即分析出別人誠意的水平;
◆必須懂得和他們一樣多的事實和數據;
◆別指望說服他們,除非他們想法與你一樣;
◆贊美他們的一些發現,因為他們努力思考得到的結論,并不希望別人潑冷水。
 
4.工兵型的激勵技巧
工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹慎細致,處理程序性的工作表現得尤為出色。對于這樣的員工,領導者要采用的激勵技巧有以下幾點:
◆支持他們的工作,因為他們謹慎小心,一定不會出大錯;
◆給他們相當的報酬,獎勵他們的勤勉,保持管理的規范性;
◆     多給他們出主意、想辦法。

 常用的10種激勵活動
 
 

 
1.競賽
員工缺乏工作興趣,往往導致工作動力無法表現。競賽的激勵方式能有效刺激員工的工作熱情、活力和新鮮感。競賽提升人們的工作動力,活躍工作氣氛,提升工作標準,并對業績不佳者產生直接的壓力。
競賽方式包括:每月銷售排名、打榜比賽、質量比賽、季度狀元獎等。競賽的規則應該是簡單易操作,不容易產生糾紛。另外,競賽所承諾的獎勵應該及時兌現。
 
【案例】
在某房地產公司內部貼著各個員工的銷售業績,這家房地產公司的銷售人員和銷售代表的月工資并不高,但是獎金是工資的幾十倍,一個月甚至能拿到1~5萬元。這種激勵方式使得員工感到精力充沛、熱情洋溢、活力四射。
普爾斯馬特公司采取競賽的方式是將所有員工的工作賬全部區分出來,收銀是收銀員的工作賬,售貨是售貨的工作賬,理貨是理貨的工作賬,每一個崗位都有自己的操作流程和標準。通過崗位競賽,每個店選出最優秀者或者冠軍。每一個冠軍選出來以后,參加全公司的比賽。比賽的當天,公司最資深的領導人作為裁判,保證競賽的公正性。
這樣的競賽活動給員工創造了一個平臺,每個員工都有一種參與感。這樣,在很大的程度上提升了公司的工作標準,同時也提高了員工的工作熱情。
 
2.旅游
企業每隔一段時間,挑選出工作績效好的員工,給予外出旅游度假的機會。85%的人認為帶著家人旅游是很好的獎賞。
旅游激勵方式的特點是高層次和昂貴的獎勵,并且可以離開工作崗位。類似的獎勵還有:聽音樂會、看球賽、參觀優秀公司或者參加經理年會等。
 
3.職業發展
領導者應該關注員工的職業發展狀況和個人發展前景。企業應該鼓勵員工參加一些同業大會的機會。例如:人力資源的員工可以參加人力資源協會;培訓師可以參加培訓師協會。企業關注每一個員工的職業發展,也是對員工本身的激勵。
 
4.股權分配
目前有很多大企業均采取股權分配的方案,尤其是針對中高層的領導者和骨干技術人員。通過這種股權分配的方式,讓員工感覺到跟公司的命運息息相關,企業做得好,個人的收獲就越大。
這種激勵方式的特點是:員工的工作績效越好,所獲得的股權越多,從而對員工產生越來越強的激勵效果。
 
5.增強責任和地位
增強責任和地位的激勵方式的具體形式包括:升職或升級、讓員工獨立負責主持一個項目、在其強項范圍內擔任其他員工的教練、給予充滿榮譽的職務或者給予重要的特殊任務。
增強責任和地位的方式具有的特點:能顯著增強員工的自信心和成就感;職位有限,限制了這種方法的應用;過分增強責任可能導致負作用,這種激勵的方法也很難多次重復利用。
 
6.加薪
對于大多數普通員工來說,增加薪水是一件很有誘惑力的事情。加薪的方式有:增加基本工資標準、增加津貼以及增加提供各種其他收入的機會等等。
加薪是一件令員工感到高興的事情,對于迫切希望多掙錢的員工來說,激勵作用更大。但是加薪的激勵方法也有其不足之處:成本較高,增加了企業的負擔;由于加薪一般是定期的,容易被員工認為是應當的、例行的,從而失去作為激勵手段的效果。
 
7.獎金
獎金激勵是目前企業最常見的激勵手段,具有良好的激勵效果。獎金的具體表現形式有:季度獎、年終獎、超額獎或者贈貴重物品給表現良好的員工。
通過給員工發獎金的形式,可以促進員工努力完成公司最重要的目標。獎勵那些業績良好的員工,可以有效地刺激業績的增長。但是,需要注意的是:獎金和業績之間要有準確的比例關系,保證使員工心服口服。
 
8.福利
福利制度在現代企業中也很普遍。福利的內容包括:免費的美味工作餐、嚴格的社會保障、額外的商業保險、送給員工比較流行的飲料或食品、報銷子女的部分入托費或學費、交通補貼、住房補貼、班車、住宅電話、健康保險儲蓄、購買健身卡、送健身器械、節日禮金、職業保健、節日禮品、付錢為員工訂雜志以及為員工提供美容等等。
良好充實的福利內容可以讓員工感受到公司的關懷,培養員工的歸屬感。獨一無二的福利內容讓員工和其他企業比較起來具有一種優越感,從而穩定大多數員工的工作情緒。
福利制度也存在問題:企業承擔的費用比較高,如果公司缺乏良性競爭機制,福利很容易養成惰性,使福利變成與員工的工作成就無關。
 
9.特殊成就獎
如果員工在職責之外有特殊貢獻或者員工在工作上取得了重大成就乃至長期的貢獻,領導者應該設立特殊的成就獎來獎勵這些員工的表現。這些獎項的設置可以結合實際的職位,例如設立“改善服務獎”、“明星計劃獎”和“創新獎”等。
設立特殊成就獎的方式可以獎勵突出的表現,并且有彈性、易操作。優秀員工通過獲獎的方式獲得認可,從而獲得到滿足感和成就感。但是,在一般情況下,員工沒有做出突出貢獻的情況下,不宜濫用特殊成就獎。
 
10.晉升
很多員工努力工作,希望能夠獲得晉升的機會。因此,領導者應該了解下屬的這種意愿,注意給下屬提升的機會。晉升所采用的方式也應該有所講究,不能靠一個公文就結束了。晉升儀式做得比較隆重才能給員工留下比較深刻的印象。領導者對下屬晉升的祝賀,對下屬來說是一種鼓勵,同樣也能產生很強的激勵作用。
 
【自檢】
根據前面的學習內容,請你結合自身工作經驗談談針對不同類型員工的激勵心得。對員工的激勵活動具體有哪些?各有什么特點?
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見參考答案12-1
 
激勵的策略
 
激勵雖是一個將“潛能”變成“動能”的復雜過程,但并非沒有規律可循。作為領導者,如果能激發團隊成員對工作的興趣,調動他們的工作熱情,將使團隊領導力發生質的變化。領導者采取激勵手段的時候,應該注意BEST策略。
 

激勵的策略主要具有四個要點:
◆針對性原則
所謂針對性,即針對激勵對象的期望值。人們的期望值越高,越具有激發性。對不同的人要用不同的激勵方法;對相同的人在不同的發展階段也要用不同的激勵方法。員工的需求不斷變化,今天的激勵明天不一定起作用。因此,激勵一定要有針對性。
◆適度性原則
物質激勵要適度、適當,應根據激勵對象的貢獻大小,根據不同時期、不同內容、不同目的、確定適當的獎勵標準。實際上,有些需求永遠得不到滿足,例如自尊、自我發展。
◆及時激勵的原則
當員工做出成績時沒有及時得到應有的認可和獎勵,將會產生嚴重的失落感,將可能失去進一步努力的動力和激情。因此,激勵的時機一定要及時。
◆激勵具有“抗藥性”
激勵具有抗藥性。激勵手段過于單一化,多次使用后,新鮮感將會喪失,從而激勵的效果越來越微弱。為了防止這種抗藥性的出現,就需要領導者采用多樣化的激勵手段,時刻保持新鮮感,保持員工的熱情和活力,確保取得良好的激勵效果。
 
【本講小結】
人總是先滿足低層次需要再滿足高層次需要。當員工渴望滿足某種需求時,就能夠產生很高的激勵力?;謖庋娜鮮?,本講闡述了馬斯洛的需求理論,并分析了不同層級領導者對于需求的排列次序。不同的員工對于需求的優先次序的認識也是不一致的。領導者需要準確把握下屬的需求,了解下屬工作動力的來源。
本講中還詳細介紹了針對各種不同類型的員工所應該采用的激勵方式,并介紹了企業中常用的10種激勵活動。最后強調了領導者應該注意激勵的策略。
 
【心得體會】
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 第13講  授權技術:該放手時就放手(上)
 
【本講重點】
有關授權的辯論
授權的原則和影響
授權的權變因素
授權的前期準備
 
有關授權的辯論
 
 
授權是什么
 

 
1授權的涵義
授權是什么?根據韋氏辭典的解釋,授權就是委托別人去做事情,或者指派某個人為另外一個人的代表,或者是分派任務和權力。韋氏詞典的定義并不符合本課程的要求。
這里所說的授權,就是指由領導者授予直接被領導者以一定的權力,使其能夠自主地對授權范圍內的工作進行決斷和處理。授權后,領導者擁有指揮和檢查監督的權力,被授權者負有完成任務與報告的責任。授權只發生在領導者與直接被領導者之間,隔級之間不應該存在授權問題。
 
2.授權是一種權力分工
授權實際上是一種權力分工,通過集中和借助下屬的智慧共同完成工作。下屬在一定的監督之下有相當的自主權和行動權。權力大小應該合適,權力過大容易濫用,滋生腐敗;權力過小,可能無法完成任務。
 
3.授權是一種各負其責的民主領導方式
授權的實質是一種各負其責的民主的領導方式。它與一切聽命于領導者一個人的獨裁領導方式恰好相反。實行授權,是由獨裁的領導方式向民主的領導方式轉變的巨大進步。這一進步表現在日常工作中,就是領導者可以糾正下屬的錯誤,但不能代替下屬做出決定。總的來說,領導者應該向授權的方式邁進。
 
領導者反對授權的理由和心理誤區
很多企業的領導者一談到授權就覺得很緊張,他們往往不愿意授權給自己的下屬。這些領導者反對授權的理由通常有:自己做的能比下屬更好,與其下屬做,不如自己親自做;擔心下屬把事情辦糟,甚至說缺乏授權的環境等等。
很多領導者不太愿意授權的原因,是因為存在著授權的心理誤區:一部分領導者存在權力主義傾向,擔心失去自己的權力;一部分領導者存在工作主義傾向,以技術專家的心態來處理問題;另外一部分領導者甚至擔心失去對下屬的控制。這些心理誤區的存在,妨礙了領導者授權的步伐。詳見表13-1所列。
 
表13-1   反對理由及分析表
 
授權的益處
有些領導總是擔心,授權給下屬后自己權力少沒人聽,或顧慮工作出差錯等,這都是對授權的實質和作用缺乏正確認識的表現。實際上,對于每一個反對授權的理由,我們都可以找到反駁它的依據。
真正的授權,不但不存在上述那些問題,而且將有助于企業分權機制的建立,必然會對領導工作產生下列積極效果:
 

 
1.集中精力辦大事,并使主管有時間學習新的技能
授權能夠減少領導者的負擔,使其從繁忙的工作中解脫出來,騰出時間學習新的技能,或者集中精力,處理好重大問題的決策和全局性的指揮。如果領導者什么事都管,不授任何權力,必然沒有充足的時間去考慮事關全局的大事,也不可能有時間去學習新的技能。這對領導者自身的發展是很不利的。
 
2.提升下屬的士氣和信心
授權增強了下屬執行任務的信心,并使下屬相信自己對組織作出了有影響的貢獻。授權也提升了下屬工作的士氣,十足的信心和高昂的士氣使他們工作更為主動,在面對困難時能堅持不懈地去完成他們的目標和領導者的抱負。
 
3.幫助建立有效的人際關系,改善上下級關系
授權不同于專權之處,在于它能使下屬從層層“聽喝”的消極被動狀態,轉變為各自有責的積極主動狀態;使上下級之間的關系從類似主仆關系轉變為合作共事、相互支持、逐級負責的關系。這將幫助領導者建立有效的人際關系,使上下級關系更為融洽。
 
4.有益于信息傳遞,提高工作效率
授權減少了某些繁瑣而又并非必要的請示和批復的工作環節,這就必然會加快事務處理的速度,提高工作效率。被授權的下屬得向領導者及時報告進展情況,使得上下級之間的信息傳遞快速、順暢。尤其在市場經濟條件下,工作的快節奏,市場的多變性,信息的快速傳遞和良好的工作效率顯得更加重要。
 
5.有助于培養下屬的才干
有職無權或者有責無權,會限制下屬履行職責的積極性,束縛其能力的發揮,并且容易養成消極被動的心理狀態。而職務與權力相適應,責任和權力相一致,則必定會增強下屬的責任心,激發其工作熱情,使其才智和能力得到充分的發揮。專權壓抑下級的才干,分權才能使其得以展示。在有挑戰性的工作鍛煉下,下屬的才干也會得到進一步的培養。
 
授權有風險嗎
 
 
1.授權的范圍
從授權的角度來看,級別越高的領導者手中所掌握的權力越大,因而級別高的領導者可以授權的范圍就比較廣闊。對于領導者來說,有些事情必須親力親為,不能將所有的事情都授予下屬去完成。但是,領導者所做的所有事情中,確實有相當一部分是領導者自身可做可不做的,完全可以將這些事情授權出去讓下屬來完成。
圖13-1展示了不同層級的管理者可授權給下屬的范圍。
 
圖13-1   各級管理者的授權范圍
 
2.授權的風險問題
授權下屬工作的時候,風險肯定是難免存在的。但是領導者不能因為風險,而阻止了對下屬授權的步伐。一旦下屬掌握了工作的訣竅,很可能會青出于藍而勝于藍。
“強人型”的主管對業務和專業比較精通,喜歡自己包攬工作,造成了自己負擔過重而下屬又得不到鍛煉的后果。所以,授權是給下屬加壓、給領導者自己松綁的一種方式。下屬目標完成得好,就是領導者自身的成績。
 

 授權的原則
 
 
授權的原則
不管對領導者還是對于普通下屬,授權都是一件嚴肅而重要的事情。要根據所授事項的性質、特點和難易程度,來確定合適的授權人選。為了保證授權穩妥得當,在授權的過程中,必須遵循以下基本原則:

 
1.因事設人,視能授權
將權力授予靠得住的人,這是授權的一條最根本的準則。授權不是權力分配,不是利益分配,不是榮譽照顧,而是為了把事情辦好,因此必須把思想品質靠得住、有事業心、有責任心、有相應才能、有充沛精力的人作為授權對象。其中,有必要的才能來完成任務很重要,如果沒有這方面的才能,完不成授權的目標,那授權就是失敗的。
 
2.責權對應原則
授權解決了下屬有責無權的狀態,有利于調動下屬的積極性。但在實踐中要防止另一種傾向,即避免發生有權無責或權責失當的現象。有權無責,用權時就容易出現隨心所欲、缺乏責任心的情況;權大責小,用權時就會疏忽大意,責任心也不會很強;權小責大,下屬將無法承擔權力運用的責任。
因此,授予多大的權力,就要負有多大的責任;要求負多大的責任,就應該授予多大的權力。注意保持權力和責任的對應、對等關系。
 
3.逐級授予原則
授權應在直接上司與在他領導下的直接下屬之間進行,不能越級授權。例如,局長直接領導處長,就應向處長授權,而不能越過處長直接向科長或科員授權。越級授權,勢必造成權力紊亂,破壞上下級之間的正常工作關系,將不利于工作正常運行。
 
4.信任原則
授權過程中,領導者應本著“用人不疑,疑人不用”的精神,信任下屬,讓他們在自己職權內自主地處理工作,不要過多地干預他們的工作。但是,不多干預不等于不能干預,不等于不聞不問。領導者應當超越指揮層次去聽取群眾的意見,了解實際情況,需要時對被授權者給以必要的指導和幫助,以便使授予的權力能夠得到順暢、充分、有效的行使。
 
5.有效控制原則
授權不是撒手不管。撒手不管的結果必然是失控,而失控將會降低授權的所有積極作用。權力一旦失控,后果不堪設想。因此,既要授權,又不能失控;既要調動和發揮下屬的積極性和主動性,又要保持領導者對整個工作的有效控制,這就成為授權工作中必須遵守的一條原則,同時也是領導者應努力學習掌握的藝術。
要防止失控,確??刂頻撓行?,可以通過制定明確的工作準則和考核方法,實行嚴格的報告制度,完善行之有效的監督措施,一旦發現下屬嚴重偏離目標,就應當及時加以糾正。
影響授權的權變因素
 
有一些因素會影響到授權,這些因素包括工作任務本身、決策的代價、主管的領導風格、下屬特性、企業特性、團隊的狀態以及時間限制等。詳見表13-2。
 
表13-2    授權的影響因素表
 
 
授權的前期準備
 
授權可以分為四個層次,分別為:明確授權的任務、選擇人員、明確溝通、進行授權后跟蹤。嚴格按照這四個步驟來進行授權,是一種良好的授權習慣。在進行授權前,需要為授權工作做前期準備:
 

 
1.企業本身要為授權做好準備
在授權的過程中,企業本身要做好相應的準備,要從傳統型的企業向現代企業過渡。成功公司的領導者,都是授權型的領導,這些企業中已經形成了授權的大環境和空間。如果企業還是停留在過去集權式領導體制之下,很難有授權的環境。
真正的授權,不是個人想做就做到的,而是一個整體的鏈條。企業只有從傳統型的企業向現代型的企業邁進,才能真正體驗到授權對于企業的好處,這就是企業的轉變。
 
2.相關人員為授權做好準備
在人員方面也要做好準備。這涉及到人員態度和觀念的轉變。領導者必須接受授權的觀念,不能抵觸授權。成熟公司的領導者,需要管理很大的范圍。他們依然覺得輕松自如,就是因為他們把授權當成了一種工作習慣;如果不愿意授權,領導者將變成忙忙碌碌的主管,工作辛苦但工作績效卻不如別人。
 
3.標準化任務
越是標準化工作流程的事情越好授權。如果事情已經有標準化、操作化的流程,就只需要按照流程去做,結果一般差別不大。所以,越有標準化流程的任務越好授權,越是不確定的任務,越要慎重去授權。
 
4.強調授權的氣氛
授權之前,領導者要強調授權的氣氛,每一個主管都要把自己扮演成授權的鼓吹者。領導者向下屬授權時,要明確鼓勵下屬不怕失敗,充分去行使自己的職權。出了問題,領導者勇于承擔責任。適當的冒險是值得鼓勵的。
 

 
【自檢】
通過以上內容的學習,請你回答授權的基本原則是什么?結合自己的實際工作經驗,談談影響授權的權變因素有哪些?這些因素具體如何影響授權的結果?
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見參考答案13-1
 
【本講小結】
本講講述了授權的基本概念以及部分領導者對于授權的錯誤認識和心理誤區。授權是由領導者授予直接被領導者以一定的權力,使其能夠自主地對授權范圍內的工作進行決斷和處理。授權后,領導者保持指揮和檢查監督的權力,被授權者負有完成任務與報告的責任。授權的實質是一種各負其責的民主的領導方式在本講中還詳細描繪了授權對領導者產生的積極效果,以及如何遵循授權的基本原則,積極防范和降低授權的風險。最后,比較詳細地從企業、人員、任務和氣氛等四個方面闡述了如何做好授權前的準備工作。
 
【心得體會】
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 第14講  授權技術:該放手時就放手(下)
 
【本講重點】
授權的四個步驟
控制下屬的技巧
授權應注意的若干問題
 
授權的四個步驟
 
 
步驟一:確定任務
授權的第一步驟就是確定什么樣的工作任務需要授權。也就是為授權尋找目標,確定能夠授權的任務。需要注意的是,并不是所有的事情都可以授權,有些事情是不能授權給下屬的。
對于不同層級的領導者,可以授權出去的任務范圍不同,領導者級別越高,可授權的范圍就越多。下面具體說明可以授權的任務范圍以及不可授權的事務。
 
1.什么事情需要授權
對于領導者,劃分、確定可以授權的工作任務也是其工作內容之一。那么,哪些事情可以大膽授權給下屬完成呢?一般來說,可以授權的事情包括:
 

◆日常性的工作和重復性的勞動
日常性的工作和重復性的勞動,往往會浪費領導者寶貴的時間資源,增加了領導者的工作負擔。這部分工作需要的技能并不很高,可以授權下屬來完成。
◆專業性強的工作
領導者自身可能對于專業性很強的工作非常拿手,或者對下屬的專業能力信心不足,因此對是否要授權心存猶豫。專業性強的工作也要授權出去,這是對領導者自身的解放,也是對下屬能力的鍛煉。
◆職業愛好
職業愛好也需要授權出去。例如,領導者喜歡同顧客打交道,但并不是所有跟顧客打交道的事情都需要領導者親自去做。所有的談判、合同和職業愛好的事情都應該授權給下屬,領導者只需要保持必要的監督。
◆發展的機會
領導者應該授權下屬發展的機會。如果下屬在完成工作任務的過程中,能夠獲得很大成長,領導者就應該考慮給他發展的機會。應該授權的事情都授權給下屬,領導者只做自己該做的事情,絕不做下屬該做的事情。
 
【案例】
野雁的啟示
很久以前,在丹麥的海邊有個慈悲的老人。老人每天傍晚都到海邊散步,每次出來的時候,都會帶些面包之類的食物,將這些食物分給海邊的野雁吃。大雁隨季節性不斷的遷移,每年冬天快要來臨的時候,它們會從北方飛到氣候溫暖的南方去越冬。等到第二年春暖花開的時候,野雁又從南方的棲息地飛回到北方的故鄉。由于老人施舍食物,結果到冬天快要來臨的時候,這些野雁留了下來,有吃有喝。這位老人天天如約而至,大雁們也天天圍繞著老人轉。就這樣一天一天地過去。等到第二年春暖花開的時候,野雁由于吃得太肥,再也飛不遠了。
很多領導者就像野雁故事中慈悲的老人那樣,對所有的事情大包大攬,造成了下屬對領導者的依賴性,下屬已經失去了創造性,已經失去了面對挑戰性工作去奮斗的機會。結果,下屬什么事情也不干,能力越來越糟。
 

 
2.哪些事情不可以授權
領導者應根據不同事物的特殊性質,清楚地認識事務的重要性。有些關鍵性的事務是必須由領導者親自去完成的。領導者不能授權給下屬去做的事情包括:
◆人事或者機密事務
人的問題是最重要的問題。因此,領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權,即組織人事權。這樣就能保證領導機構的運轉正常和高效。對于高度機密的事務,也必須由領導者親自完成,否則領導者就有逃避責任的嫌疑。
◆制定決策的事務
制定政策的事務,其影響面非常廣,因而屬于非常重要的事情,領導者最好親自關注。另外,還有一些事情也需要領導者親力親為,這些事務具體包括:?;侍?、對直接下屬的培養以及上級領導者要求親自處理的事情。
 
步驟二:選擇授權人
選擇授權人,也就是選擇領導者授權的對象。領導者需要尋找具有工作能力、又能夠負責的人員作為授權人。選擇授權人原則是做到人事相宜,授權人的能力必須與工作任務相吻合,量其能,授其權。
為了確保授權人的正確選擇,領導者必須了解授權人。例如應該了解:他的職業目標、個人興趣和個人愿望等。領導者最需要了解的是授權人的能力和優勢以及存在的欠缺。如果有必要,應該對人員進行臨時的能力訓練。選擇授權人時,領導者所要考慮的問題是多方面的,詳細內容見表14-1。
 
表14-1  選擇授權人的過程
 
步驟三:明確溝通
 
1.明確溝通的內容
領導者與下屬溝通時,應該明確告訴下屬:要做什么(What),為什么(Why),工作對象(Who)以及成本(HowMuch)。
在實際的授權過程中,溝通的途經可以根據員工的發展階段進行。例如:如果員工對目標和任務處于第四階段時,領導者只需告知工作任務即可,員工具體怎么做由他決定;如果員工處于第一、第二或者第三階段,溝通就應該比較詳細。
 
2.溝通時注意傳授工作訣竅
領導者在和員工的溝通過程中,要注意傳授工作的要訣。針對具體的工作任務,領導要傳授給下屬的工作訣竅包括:
 

 
3.宣布授權的技巧
進行溝通時還需要注意宣布授權的技巧。授權不能私下授受,而宜公開授權。另外,領導者在宣布授權時,要讓下屬感到:
◆領導重視這項工作,這項工作對于公司整體的使命負有責任。
◆領導信任他們,他們有能力把這件事做得十分出色。
◆這件工作是不可能輕易做好的,承擔者需要付出足夠的奮斗與智慧。
◆這件工作只有他們做才是最合適的,領導在充分思考之后決定交給他們來完成。
◆領導是他們堅強的后盾,遇到確實不能解決的困難,領導會出面為他們掃清障礙。
 
步驟四:授權后跟蹤
跟蹤過程中,領導者應該根據員工的發展階段確定對這名員工跟蹤的頻率。跟蹤的頻率過高,將使員工產生不信任感。授權后,完成目標所必須的資源應該隨時到位。
在跟蹤過程中,發現員工的問題應該認為是正常的。遇到問題,可以與下屬一起討論,共同解決主要的問題。當工作完成時,領導者有必要認可下屬的工作績效,必要的時候可以開慶功會。
授權人在職責范圍內可以自主決定,但領導者同時擁有監督任務完成進度、要求授權人隨時報告工作進展的權力。在授權跟蹤的過程中,領導者應該注意加強對授權工作的控制。真正的授權就是讓下屬放手工作,但是放手絕不等于放棄控制和監督。任何對授權控制的忽略,都可能導致嚴重的后果,致使授權的失敗。
 
控制下屬的技巧
 
控制下屬是必不可少的管理活動??刂葡率艉拖螄率羰諶?,兩者相輔相成,相得益彰。沒有授權,不能充分發揮下屬的主動性;沒有對下屬的控制,則不能保證下屬的主動性始終向著有利于整體目標的正確方向發展。所以,不論是領導者還是下屬,決不能把控制看作是消極行為,而應正確認清其積極意義。
對下屬加強控制的技巧包括:命令跟蹤、反饋控制和撤回授權。

1.命令跟蹤
命令跟蹤采用讓下屬定期給領導者匯報工作情況的形式。按照預先約定的時間和頻率,下屬遞交公文,匯報工作的進展,接受領導者的咨詢。需要注意的是,領導者必須經過自己的調查,而不能只聽信下屬的報告,防止被下屬蒙蔽。命令跟蹤的過程中,領導者采取必要的主動管理是很有好處的。
 
【自檢】
請閱讀“八佰半”倒閉的案例,回答相應的問題。著名的日本連鎖企業“八佰半”曾經盛極一時,在中國就擁有很多家分店。到了后期,“八佰半”的創始人禾田一夫將公司日常事務都授權給自己的弟弟處理,而自己天天躲在家里看公文或報告。他的弟弟送來的財務報告每次做得很漂亮。但實際上,他弟弟背地里做了假賬來蒙蔽他。最后,龐大的商業帝國“八佰半”頃刻間便宣告倒閉,禾田一夫也變得一無所有。
后來,禾田一夫在中央電視臺《對話》欄目采訪時,有人問他,回顧過去的教訓是什么?他的回答是:不要輕信別人的話。
禾田一夫先生在授權給自己弟弟后,采取了一些控制的措施。請問,他具體采取了什么樣的控制技巧?在實施控制的過程中,禾田一夫先生犯了什么錯誤?你對本案例有何感想?
 
見參考答案14-1
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2.反饋控制
反饋,就是把給定信息作用于被控制對象后,再把對象所產生的反應、結果(實際信息)返送回來,與給定信息進行比較,從中尋找差異。這種返送信息的過程就是反饋。而按差異所進行的控制過程即消除差異的過程,就叫做反饋控制過程。
反饋在很大程度上絕對影響到員工的績效。反饋控制有四種方式:
◆正面反?。赫嫻姆蠢】梢怨睦玫男形儷魷?。
◆修正性反?。閡簿褪峭ǔK檔摹叭髦蔚腦頡?。
◆負面反?。焊好娣蠢∈橇斕頰哂Φ苯故褂玫姆蠢》絞?。
◆沒有反?。鶴鈐愀獾木褪敲揮蟹蠢?,好壞沒人管。
 
【案例】
管理學家曾經做過一個實驗:將60個兒童分成3組,每一組20個兒童。對于第一組的20個兒童,只要看到好的事情就加以表揚;對于第二組的兒童天天不管不聞不問;對于第三組的兒童,看到糟糕的事情就加以批評,從來不表揚。
兩個月以后,管理學家發現:第一組兒童的績效要明顯好于其他兩個小組,其中最差的是天天受批評的小組。在企業中,對于成人來說,最糟糕的結果是不管不聞不問的,那樣將是最沒有績效的。
 
3.撤回授權
撤回授權也是有效保持對下屬控制的手段之一。授權之后,如果領導者發現受權人沒有辦法完成任務或者完成任務非常困難,或者授權后情況改變,目標需要有所調整,這時領導者有必要撤回授權。巴達維曾經說過:“既然沒有時間把任務做好,但是總有時間把任務給結束吧”。
授權后發現了不恰當之處,如果聽其自然,事情將會變得更糟,無助于工作目標的實現。所以領導者要懂得適時地撤回授權。撤回授權并非是丟人的事情。

 授權應注意的若干問題
 
蝴蝶的啟示
 
 

 
這個好心人并不知道,蝴蝶從繭上的小口掙脫而出,需要通過擠壓過程將體液從身體擠壓到翅膀,這樣它才能夠脫繭后展翅飛翔。
蝴蝶的故事給了人們啟示:有的時候,人的生命需要奮斗,乃至掙扎。如果人的生命沒有障礙,他將會很脆弱。領導者千萬不要做好心人,處處幫下屬解開缺口,而這樣做的結果只能會讓領導者自身面臨更大的被動,下屬將永遠也不會成長。
 
 
領導者要學會放風箏
 

領導者要懂得該放手時就放手,沉迷于權力的人只會扼殺領導者的業績。任何一個領導者都不可能單槍匹馬地去打天下,員工也不再尊重上令下行這種指揮方式,人們更希望有一種主動性和創造性。
領導者應當把授權當作生活的一種習慣,要學會如何放風箏。授權藝術就像放風箏的道理:
◆一方面,要把風箏線放得盡可能的遠,下屬可能發揮的空間就會越大;
◆另一方面,放風箏的時候千萬不要讓風箏斷了線,一旦風箏斷了線,就像授權失去控制一樣。
通過放權可以得權。隨著下屬權力的增多,他們一方面獲得能力;另一方面有機會創造更大的成就,下屬的成就越多,領導者的權威就越大。被授權的員工往往更容易知足,更易于接受領導者的權威,使得領導者能夠行使更大的權力。
 
【本講小結】
本講主要詳細講述了授權的四個步驟:確定任務、選擇受權人、明確溝通和授權后跟蹤。領導者根據任務的需要決定是否授權給下屬;通過一系列的綜合考察,確定可靠的授權對象;與授權對象進行及時有效的溝通,并且要加強授權后的跟蹤。
本講還介紹了常用的控制技巧,包括:命令跟蹤、反饋控制以及撤回授權等??刂頻哪康奈巳繁J迪指叩墓ぷ骷ㄐ?。在本講的最后,提醒領導者在授權時應該注意的問題,呼吁領導者學會放風箏,掌握授權的藝術。
 
【心得體會】
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審核:   責編:  
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